原標(biāo)題：中國民生銀行資產(chǎn)管理部副總經(jīng)理徐紅： 從求同到求異  商業(yè)銀行理財子公司的九大關(guān)鍵問題與六大策略

　　來源：易趣財經(jīng)

　中國民生銀行資產(chǎn)管理部副總經(jīng)理徐紅

　　2020年1月14日，由易趣財經(jīng)傳媒、《金融理財》雜志社主辦，北京銀行協(xié)辦的“金貔貅·第十屆中國金融創(chuàng)新與發(fā)展論壇”在北京金融街麗思卡爾頓酒店成功召開。論壇以“啟航與競合”為主題，來自監(jiān)管層、行業(yè)協(xié)會、經(jīng)濟學(xué)界、金融機構(gòu)的300余名嘉賓出席了本次盛會。同時，《金融理財》雜志還攜手全球領(lǐng)先的市場研究機構(gòu)——益普索（中國）咨詢有限公司聯(lián)合發(fā)布了《新形勢下高凈值客戶投資與消費行為特征暨中國金融機構(gòu)理財力白皮書》（下稱《白皮書》），共同揭秘富人的錢都流向哪兒？另外，業(yè)界翹首以盼的“金貔貅·金牌榜”百余項大獎也新鮮出爐。

　　期間，國內(nèi)銀行理財子公司、保險資管、信托、券商、基金、期貨等機構(gòu)的30余位頂級資管大伽，分別就“2020年資管戰(zhàn)略與路徑選擇”、“資管業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與資產(chǎn)配置策略”等主題進行了深入探討，為現(xiàn)場聽眾帶來了一場思想的盛宴。

　　中國民生銀行資產(chǎn)管理部總經(jīng)理助理徐紅出席了下午的論壇并代表民生銀行資產(chǎn)部發(fā)表了主題為“從求同到求異——國內(nèi)資產(chǎn)管理行業(yè)競爭態(tài)勢及理財子公司發(fā)展方向”的演講。她分別從國外資產(chǎn)管理的發(fā)展歷程、我國資產(chǎn)管理行業(yè)的現(xiàn)狀與問題的分析以及理財子公司的監(jiān)管要求與發(fā)展思路等三個方面進行了剖析，認為“從影子銀行到資產(chǎn)管理不是現(xiàn)有體系的改良，而是盈利、業(yè)務(wù)、運營模式的全面性、根本性變革，銀行理財子公司急需培育自己的投資文化。”

　　一、國外資管的幾大顯著特征

　　自2002年以來，全球資產(chǎn)管理的總規(guī)模出現(xiàn)了較大幅度增長，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化：被動管理產(chǎn)品呈上升趨勢，而主動管理產(chǎn)品呈現(xiàn)下降趨勢。

　　截至2017年年末，全球資產(chǎn)管理規(guī)模79萬億美元，主動管理產(chǎn)品占比從2003年57%下降到2017年33%，被動管理產(chǎn)品占比從2003年9%上升到2017年20%。

　　全球前十大頭部資產(chǎn)管理公司，主要分為銀行系、保險系、專業(yè)資管機構(gòu)等三大類，比如道富環(huán)球、摩根大通、紐約梅隆、東方匯理等巨頭都屬于銀行系；而安聯(lián)集團、安盛集團則屬于保險系；專業(yè)的資管機構(gòu)有貝萊德、先鋒、富達、美國資本集團等。

　　徐紅闡述：“它們都有一個共同的特點，就是深耕本土市場進而實現(xiàn)業(yè)務(wù)擴張，都以機構(gòu)業(yè)務(wù)為主，個人客戶為輔，運營集約化、銷售全球化，資源投入較多，而且頭部效應(yīng)顯著，前20位占比43%，前50占比達到70%。”

　　值得關(guān)注的是，金融危機之后，全球資管業(yè)務(wù)監(jiān)管開始越來越嚴，標(biāo)準也越來越統(tǒng)一。換句話來說，2008年金融危機是一個分水嶺，之前側(cè)重于對投資者適當(dāng)性的行為管理，另類投資較少或者沒有受到嚴格的監(jiān)管，過度樂觀導(dǎo)致資管業(yè)務(wù)產(chǎn)生了嚴重的流動性錯配與杠桿風(fēng)險，從而滲透到整個金融體系甚至經(jīng)濟體系。很明顯，危機暴露了資管行業(yè)的內(nèi)在脆弱性以及監(jiān)管不足。

　　為此，金融危機以后，全球監(jiān)管政策整體形勢便開始趨嚴。具體表現(xiàn)為：同業(yè)監(jiān)管同步加強、從機構(gòu)監(jiān)管轉(zhuǎn)向功能監(jiān)管、宏觀審慎監(jiān)管和微觀審慎監(jiān)管相結(jié)合、加強對流動性的監(jiān)管、加強對杠桿水平的監(jiān)管、加強對貨幣基金管理及另類資產(chǎn)的管理等等。

　　二、國內(nèi)資管發(fā)展空間與潛力巨大

　　徐紅分析：根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我國居民資產(chǎn)配置中不動產(chǎn)占比較大，房產(chǎn)占比達到了66.4%，而金融資產(chǎn)占比僅僅為16%，相對于發(fā)達國家，金融資產(chǎn)占比較低。她說明全球金融資產(chǎn)占比最高的新加坡和瑞士超過了60%，美國和加拿大在40%-50%之間，法國也達到了40%，而我們國家只有16%，相對較低，所以發(fā)展的空間與潛力是非常巨大的。

　　我國居民的金融資產(chǎn)配置主要以現(xiàn)金和存款為主，合計占比達到了52%，其次為銀行理財和貨幣基金合計占比16%，股票9%，保險9%，信托7%、私募4%，以及其他合計3%。

　　2012至2016年，是我國資管行業(yè)的爆發(fā)增長時期，規(guī)模從26萬億到112萬億，復(fù)合增長率高達44%，2018年年末資管規(guī)模為117億元，比上年減少3%。其中銀行理財?shù)脑鲩L速度更為迅猛，2007年到2018年，年均復(fù)合增長率達到45%，規(guī)模曾一度高達32萬億。2018年資管新規(guī)之后，行業(yè)規(guī)模出現(xiàn)了首次下滑，下降最多是信托，中小機構(gòu)受新規(guī)影響較大，行業(yè)集中度回升，低風(fēng)險產(chǎn)品大行其道。

　　提及監(jiān)管，徐紅表示，2018年至今金融去杠桿，實現(xiàn)了統(tǒng)一監(jiān)管，主要體現(xiàn)在：宏觀審慎監(jiān)管升級、出臺了MPI全面考核體系、行業(yè)統(tǒng)一監(jiān)管規(guī)則出臺、銀監(jiān)會與保監(jiān)會合并之后，統(tǒng)籌建設(shè)重要金融監(jiān)管基礎(chǔ)設(shè)施，統(tǒng)籌金融業(yè)綜合統(tǒng)計和數(shù)據(jù)共享等。

　　與此同時，微觀行業(yè)監(jiān)管也逐步升級，比如銀保監(jiān)會“三三四”檢查、《商業(yè)銀行委托貸款管理辦法》、《商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)監(jiān)督管理辦法》、《商業(yè)銀行理財子公司管理辦法》等規(guī)范性文件逐步出臺。

　　徐紅總結(jié)：“商業(yè)銀行理財主要有下述四個特征：行業(yè)集中度下降，股份制銀行后來居上，發(fā)展比較快；銀行理財暗藏著保本承諾，賺取資產(chǎn)負債利差；擅長信用類資產(chǎn)投資，固定收益領(lǐng)域優(yōu)勢明顯；依賴母行營銷渠道，以個人投資者為主。”“傳統(tǒng)銀行理財存在的問題是資金池化運作+影子銀行+剛性兌付+多層嵌套。以上種種，增加了商業(yè)銀行的流動性風(fēng)險與系統(tǒng)性風(fēng)險，存在不當(dāng)?shù)谋O(jiān)管套利行為。”

　　三、理財子公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的六大策略

　　那么，商業(yè)銀行理財子公司下一步究竟將如何進行定位與發(fā)展呢？

　　“我們把銀行的產(chǎn)品包括銀行資產(chǎn)管理發(fā)行的理財產(chǎn)品到銀行理財子公司發(fā)行產(chǎn)品，從期限、資產(chǎn)負債形勢、風(fēng)險承擔(dān)者、主要風(fēng)險以及文化做了對比。大家可以看到理財子公司，實際上顛覆了原來整個銀行的體系，主要風(fēng)險承擔(dān)者不再是銀行而是客戶，而且其合規(guī)管理以及市場管理的風(fēng)險上升到了比較高的程度。”徐紅認為，很明顯，從“影子銀行”到“資產(chǎn)管理”不是現(xiàn)有體系的改良，而是盈利、業(yè)務(wù)、運營模式的全面性、根本性變革，銀行理財子公司急需培育自己的投資文化。

　　“資管新規(guī)”出臺以后，將各類資管機構(gòu)完全放在一個統(tǒng)一監(jiān)管框架之內(nèi)，并提出了銀行理財要回歸“受人之托、代客理財”本源，禁止資金池業(yè)務(wù)、打破剛性兌付、統(tǒng)一資管產(chǎn)品的杠桿水平，進行凈值化管理嚴格限制非標(biāo)資產(chǎn)期限錯配、摒棄多層嵌套及通道業(yè)務(wù)等。總體而言，較之于信托、公募、保險等資管機構(gòu)，銀行理財子的牌照優(yōu)勢還是比較明顯的。

　　她覺得，銀行理財子公司首先是擁有客戶優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，在資管行業(yè)里面占據(jù)了主要地位；其次是擁有信息資源優(yōu)勢，具有大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，進而施行精準營銷和智能風(fēng)控；其三是品牌信用優(yōu)勢，有助于提高子公司的公信力；最后是具有較強的信用風(fēng)險管理能力，比如非標(biāo)和固收投資、研究和流動性管理的能力。

　　當(dāng)然，銀行理財子公司的弱勢同樣也比較明顯，投研體系有待完善、缺乏市場化的投資經(jīng)理和相關(guān)專業(yè)研究人員，特別是股票投資經(jīng)驗不足，缺乏有力的交易前臺，交易能力和交易經(jīng)驗略有不足，包括產(chǎn)品轉(zhuǎn)型也沒有做到位。

　　很顯然，銀行理財子公司的發(fā)展是機遇與挑戰(zhàn)并存。這得益于國民可支配收入的持續(xù)增長，更為關(guān)鍵的是當(dāng)下居民金融資產(chǎn)配置率還相對較低，創(chuàng)造了大量資產(chǎn)配置需求；再就是人口結(jié)構(gòu)變化，以及人民幣國際化創(chuàng)造新的市場機會，帶來旺盛的資管需求；多元化資產(chǎn)創(chuàng)新可以充實資產(chǎn)配置，數(shù)字化技術(shù)可以帶來智能投顧的機遇。

　　另外，對銀行理財子公司發(fā)展不利的因素也非常多，比如市場的增速放緩了，產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴重，行業(yè)競爭比較加劇；資金成本呈現(xiàn)了一定的剛性壓縮了收益空間；項目資產(chǎn)的來源受限，大家說到資產(chǎn)荒，資產(chǎn)收益不斷下降；買者自擔(dān)的投資者風(fēng)險教育不充分；監(jiān)管政策變化較快，面臨較大不確定性。

　　最后，徐紅對銀行理財子公司的定位和目標(biāo)、投研戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、風(fēng)險管理、信息科技、治理和組織、協(xié)同機制、人才戰(zhàn)略等九大關(guān)鍵問題進行了梳理，并提出了其轉(zhuǎn)型發(fā)展的六大策略思考：

　　其一、依托母行，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，與集團內(nèi)各個子公司相互協(xié)作、業(yè)務(wù)聯(lián)動，差異化定位。

　　其二、建立全市場投資能力：建立系統(tǒng)化投研體系；以固定收益市場為重點自建投資能力；優(yōu)化委外投資體系，建立FOF/MOM投資能力。

　　其三、完善凈值化產(chǎn)品體系：產(chǎn)品體系構(gòu)建策略，打破客戶心目中銀行理財產(chǎn)品視同存款的既有印象，在構(gòu)建高競爭力產(chǎn)品體系的同時，通過產(chǎn)品體系設(shè)計循序漸進的驅(qū)動凈值化產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。

　　其四、提升專業(yè)化風(fēng)控能力，向獨立資管防控體系轉(zhuǎn)型。

　　其五、實施的核心人才戰(zhàn)略，并建立市場化人才機制。資管業(yè)務(wù)是一個高端人才驅(qū)動的業(yè)務(wù)，國內(nèi)銀行在優(yōu)化治理模式的基礎(chǔ)上、應(yīng)該盡快建立市場化的人才體系，搭建良好的個人發(fā)展平臺，并且提供具備市場競爭力的薪酬激勵機制，吸引一些行業(yè)領(lǐng)軍人才加盟，完善人才職業(yè)競爭序列。

　　最后、完善系統(tǒng)，擁抱科技，向智能資管轉(zhuǎn)型。

　　人工智能和大數(shù)據(jù)的驅(qū)動下，智能資管正在從分銷、投研和運行模式三個領(lǐng)域?qū)Y管的全價值鏈有一個顛覆，科技一定會成為未來的重要生產(chǎn)要素。我們必須要加大科技投入，同時也要加速在智能資管領(lǐng)域的布局。

責(zé)任編輯：張緣成