收回一加，獨立realme，OPPO子品牌進退失據(jù)。

　　@科技新知 原創(chuàng)

　　作者丨古廿 編輯丨伊頁

　　一加手機的產(chǎn)品設(shè)計“返祖”，成為OPPO宣布百億補貼一加計劃后，讓不少用戶重新燃希望的起手式。

　　趕在開年后的第二個工作日，1月29日下午，一加創(chuàng)始人劉作虎在微博轉(zhuǎn)發(fā)了一張三段式按鍵的圖片，并配文“長伏筆，明天見”。這番暗喻基本確定即將發(fā)布的一加Ace 2，不出意外將繼承一加手機經(jīng)典的三段式按鍵設(shè)計。

　　此前，一加自回歸OPPO體系短短不到一年的時間，先后放棄氫OS、“只做旗艦”的品牌定位，為OPPO主品牌的Find系列讓出哈蘇聯(lián)名，甚至經(jīng)典的三段式按鍵設(shè)計，也在一加Ace發(fā)布時被終結(jié)，被不少用戶稱為“一加OPPO化”。

　　這種同化，帶來的結(jié)果就是，使一加從此前的安卓旗艦出海之王，淪為OPPO集團內(nèi)找不到位置的子品牌。不過可能是OPPO自己也發(fā)現(xiàn)了這個問題，因此2022年末，宣布將為一加開啟“護航計劃”，未來三年單獨為一加投入100億。

　　伴隨著一加經(jīng)典三段式按鍵設(shè)計的回歸，“百億補貼計劃”能否使一加承擔(dān)起OPPO雙品牌戰(zhàn)略的重任，攪動一番市場春水，無疑將成為2023年國內(nèi)手機存量市場競爭的最大看點。

　　遲到的一加

　　可能是因為雙品牌戰(zhàn)略的姍姍來遲，在宣發(fā)層面失去先機，因此不同于國內(nèi)主流手機廠商將重點放在雙品牌戰(zhàn)略的闡述上，OPPO更愿意將雙品牌戰(zhàn)略計劃的聚光燈單獨打在一加身上。

　　2022年末，一加宣布“OPPO線上就是一加”的新品牌戰(zhàn)略時，也公布了雙品牌戰(zhàn)略的具體執(zhí)行計劃——未來三年，OPPO將為一加單獨投入100億。至于為什么是100億，單獨的財務(wù)計算口徑是什么，以及更細節(jié)的執(zhí)行，外界暫且無從得知。

　　但是從手機市場營銷層面來看，作為業(yè)內(nèi)的第一個百億補貼計劃，顯然比雙品牌的確立，更具首發(fā)原創(chuàng)性。不過營銷層面的先發(fā)性，并不能為OPPO搶到時間先機。

　　一方面在集團層面，相比主流國產(chǎn)手機品牌，OPPO雙品牌戰(zhàn)略遲遲沒有確定的滯后性，導(dǎo)致截至去年5月，OPPO旗下?lián)碛蠴PPO、realme和一加三個子品牌，其他手機廠商旗下最多只有兩個。

　　某種程度上，OPPO成為了主流國產(chǎn)手機廠商中的“異類”。這種多品牌交叉策略，本可以按照不同的定位在市場早期更快地搶占份額，但是隨著各大主流手機品牌的市場份額固化，多品牌必然帶來內(nèi)部資源的內(nèi)耗和在終端市場的產(chǎn)品定位不清晰。

　　作為市場上最后一個梳理清楚并重新確定雙品牌戰(zhàn)略的主流廠商，更長時間的內(nèi)耗使OPPO的2022年并不順利。在出貨量上，根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，OPPO2022年第三季度全球市場出貨量下滑嚴重，其中主品牌OPPO下滑22.3%；在國內(nèi)市場也成為Top 5廠商中降幅最大的，下滑27.9%。

　　雖然一個季度的出貨量，往往和新品的發(fā)布節(jié)奏強相關(guān)，并不能代表品牌全貌，但是過去一年時間里，集團內(nèi)部定位不清晰導(dǎo)致反復(fù)橫跳的一加，同樣淪為國內(nèi)市場份額中的Others。

　　另一方面在市場側(cè)，產(chǎn)品線的重新規(guī)劃和定位往往意味著品牌新的競爭動作。但是在整個手機市場已處存量競爭的當(dāng)下，即使有OPPO的百億補貼護航，一加想要成為OPPO線上市場的主力品牌，也不容易。

　　不同于紅米之于小米，iQOO之于vivo，這兩個子品牌推出之初都是主品牌希望在市場增速期，滿足不同細分市場的需求，覆蓋不同人群。在這個過程中，雙品牌戰(zhàn)略的目標(biāo)在于做大市場蛋糕，最終子品牌和主品牌一起守住吃下的市場份額。

　　然而目前整個手機市場陷入增速僵局，重新梳理并將作為OPPO集團雙品牌戰(zhàn)略主力之一的一加，其成長動力不再是做大市場蛋糕，而是從同級競爭對手口中搶得蛋糕。

　　對于尚未在國內(nèi)市場站穩(wěn)千萬級出貨量的一加來說，面臨的挑戰(zhàn)顯然不是一個百億補貼就能解決的。

　　如何參與市場競爭？在宣布百億補貼計劃的同時，一加也給出了自己的答案。劉作虎明確表示，一加品牌將定位為“OPPO旗下主打性能的先鋒品牌”，將打造兼具極致性能與質(zhì)感的設(shè)計精品。

　　這一定位和一加創(chuàng)立之初“只做旗艦”的核心基本一致。同樣的創(chuàng)始人，同樣的品牌定位，但是這張性能牌背后的一加，卻正在面臨不一樣的市場環(huán)境。

　　難打的性能牌

　　回顧早些年的一加，“只做旗艦”的產(chǎn)品定位，使其在海外市場風(fēng)光無限。一加第一代產(chǎn)品上市時登上《時代周刊》，甚至在《紐約時報》的報道中作為獨角獸企業(yè)和彼時的Uber站在一起。

　　但是在想做一家“慢公司”的劉作虎手里，一加并沒有展現(xiàn)出強大的欲望和野心。隨后幾年時間里，僅保持著一年一部旗艦機型的更新節(jié)奏。在慢的產(chǎn)品基因下，一加7發(fā)布時，被美國知名媒體《Business Insider》評價為“一個你可能從沒聽過的手機品牌正在教Apple和三星如何做高端手機”。

　　看似極高贊譽的評價背后也埋藏著風(fēng)險，即一加慢到成為了一家“你可能從沒聽過”的小眾手機品牌。以性能創(chuàng)造極致產(chǎn)品體驗的一加，當(dāng)來到手機行業(yè)發(fā)展的后半程，性能牌正在逐步失去效果。

　　一方面是在手機市場成熟階段，創(chuàng)新性技術(shù)突破發(fā)展緩慢帶來的性能天花板。一加初代產(chǎn)品帶來極致體驗的是原生安卓系統(tǒng)，當(dāng)時主打0預(yù)裝，0廣告；緊跟著后續(xù)的產(chǎn)品迭代，往往都是集中在可以給使用體驗帶來極大改善的性能提升上，比如高刷屏，旗艦芯，大內(nèi)存等。

　　這些主打差異化體驗的性能牌，如今正在成為主流手機產(chǎn)品的標(biāo)配，難以拉開明顯的差距。技術(shù)創(chuàng)新的困境同樣表現(xiàn)在終端市場，根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，目前手機消費者的換新周期達到28-36個月，也就是兩三年才需要購買一部新手機。

　　另一方面是最近兩年主流手機品牌在各自的產(chǎn)品線規(guī)劃上都發(fā)生了改變。比如一個旗艦系列，又細分出很多不同價位的中、大、超大杯型產(chǎn)品，同時衍生出X、S、青春版等同系列產(chǎn)品。

　　即便是以產(chǎn)品體驗著稱的蘋果，受到安卓陣營步步緊逼的影響，勉強堅持了一年一次iPhone發(fā)布會的傳統(tǒng)，但發(fā)布機型數(shù)量從過去的1個變成了3個。

　　同一個機型的進一步分化，是手機廠商依靠有限的硬件配置，只能通過更多的精細化產(chǎn)品配置組合，使一個系列覆蓋更多的市場目標(biāo)人群。一定程度上來說，在當(dāng)下上游供應(yīng)鏈同質(zhì)化和越來越透明的情況下，所謂性能牌背后，比拼的其實是精準“刀法”。

　　過去強調(diào)“只做旗艦，一款產(chǎn)品”的一加，雖然近幾年在數(shù)字系列之外也發(fā)布了Ace系列，但是面對競爭對手早已經(jīng)營多年的熟稔“刀法”，明顯也無優(yōu)勢。

　　不僅如此，對于一加來說，即使刀法精準，可能切的技術(shù)蛋糕也不多。眾所周知，蘋果現(xiàn)任CEO庫克一直以刀法精準著稱，能夠不斷地在一個產(chǎn)品系列上推出不同配置的iPhone背后，是蘋果長期在高端市場上的統(tǒng)治力。

　　高端產(chǎn)品有利于整個產(chǎn)品矩陣的形成，如同“先富帶動后富”的思路一樣，投入重金做技術(shù)研發(fā)，打造高端產(chǎn)品，然后才能技術(shù)下放，擁有精準刀法，最終形成具備核心賣點的差異化產(chǎn)品矩陣。

　　但是一加背靠的OPPO目前并不能提供這樣的深厚家底。根據(jù)市場研究機構(gòu) Counterpoint 數(shù)據(jù)顯示，去年第二季度中國高端手機市場，OPPO的市場份額從2021年同期的13%下滑至2022年的8%，同胞兄弟vivo份額從6%上漲至13%，僅次于蘋果。

　　在以折疊屏為代表的高端市場，根據(jù) IDC 中國折疊屏手機數(shù)據(jù)，2022年上半年OPPO Find N取得市場份額達18.3%，僅次于華為63.6%。不過到了第三季度，OPPO Find N已經(jīng)被并入其他（4.6%），vivo以 22.2%的市場份額取代其位置，僅次于華為的44.9%。

　　當(dāng)主品牌高端產(chǎn)品表現(xiàn)不佳，在當(dāng)下主打精準刀法的手機性能市場，一加正在陷入巧婦難為無米之炊的境地。一邊是面臨差異化體驗的性能天花板，另一邊是性能牌進入精準刀法階段，手握老牌的一加，卻再也找不到最初的牌桌了。

　　雙品牌不是終局

　　回望OPPO的雙品牌戰(zhàn)略，一個有意思的現(xiàn)象是，不同于其他手機廠商子品牌的確定往往是用來占領(lǐng)新市場，OPPO子品牌的出發(fā)點幾乎都是為了帶領(lǐng)主品牌突圍。

　　當(dāng)下一加成為OPPO的雙品牌之一，有業(yè)內(nèi)人士認為正是集團希望一加能夠在線上幫助OPPO突圍。過去OPPO在線上發(fā)力的主要是中端產(chǎn)品線R系列和突圍海外市場的子品牌 realme。

　　去年7月正式獨立的realme，發(fā)展路徑幾乎是和一加南轅北轍。一個是先內(nèi)部孵化，再獨立走出；一個是獨立孵化，再融合向內(nèi)。用兩種子品牌打法，不斷試探市場的OPPO，目前也并未在二者之間做出明確取舍。

　　從品牌角度來看，顯然一開始就獨立孵化，主打海外旗艦高端的一加更有競爭力。但是從市場銷量來看，依靠OPPO的深厚渠道和資源，內(nèi)部孵化再獨立的realme無疑市場份額更大。

　　一個有聲量沒市場，叫好不叫座，一個有市場沒聲量，都不能算作一個成功的子品牌。因此對于一加來說，百億計劃背后的realme或許才是最大的壓力。

　　此次選擇吸收一加成為雙品牌，放手讓realme獨立為新品牌，也被認為在OPPO看來，尚未站穩(wěn)千萬級市場規(guī)模的一加可以向內(nèi)犧牲，但是面向全球化市場已經(jīng)成為億級市場規(guī)模的realme，更具有獨立價值。

　　隨著全球人口老齡化加劇、新生兒數(shù)量減少，手機市場的存量競爭必然更加激烈。贏得市場的關(guān)鍵，在于誰有能力創(chuàng)造出“掀桌子”的顛覆性產(chǎn)品，用熊彼特提出的“創(chuàng)造性破壞”能力，再次挖掘市場新的需求，開辟新的市場。

　　只是可能人們更愿意相信，未來的這個市場是VR/AR。起于手機市場潮頭，卻在行業(yè)潮尾才找到方向，一加想要成為OPPO第二曲線的機會，或許注定也是小眾化的。

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