互聯(lián)網(wǎng)平臺的危機，會是內(nèi)容/產(chǎn)品方的機遇嗎？
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文/裴培
來源/互聯(lián)網(wǎng)怪盜團（ID：TMTphantom）
毫無疑問，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)平臺公司面臨著前所未有的危機。危機來自三個層面：
流量增長枯竭，長達十年的移動互聯(lián)網(wǎng)流量紅利終于結(jié)束了；
消費者習慣的改變，割韭菜越來越難了；
全球范圍的平臺經(jīng)濟反壟斷，讓平臺無所適從。
互聯(lián)網(wǎng)平臺當然不會對危機坐視不管。平臺管理層的頭腦要比資本市場清醒得多，也很早就準備好了后續(xù)方案——可惜，這些方案各有各的問題，不足以構(gòu)成平臺的“第二增長曲線”。
與此同時，一部分投資者開始寄希望于優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容/產(chǎn)品方，賦予它們極高的估值，期待它們成為下一批引領(lǐng)經(jīng)濟增長的獨角獸。這種觀點是有道理的，但是我們不能以評判平臺方的方式，去評判內(nèi)容/產(chǎn)品方，因為兩者的增長邏輯有本質(zhì)差別。
完全建立在擴張基礎(chǔ)之上的互聯(lián)網(wǎng)平臺
主流互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構(gòu)，幾乎完全建立在擴張的基礎(chǔ)之上，為了滿足擴張目標而生。投資者和從業(yè)人員大多信奉“增長能解決一切問題”，無論是管理問題、組織問題還是戰(zhàn)略問題。絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的管理層是高度務(wù)實、見招拆招、緊隨潮流的，這種風格很適合在一個高速發(fā)展的市場上打進攻戰(zhàn)。問題在于，如果打進攻戰(zhàn)的環(huán)境消失了，又該怎么辦？
2020年，互聯(lián)網(wǎng)平臺的組織規(guī)模仍在迅速擴張：騰訊的員工增長了37%，阿里的員工翻了一倍多（其中大部分是收購大潤發(fā)的結(jié)果）；字節(jié)跳動、快手的員工增速不明，但是肯定很快。如此龐大的組織、如此復(fù)雜的業(yè)務(wù)，會帶來數(shù)不清的潛在問題。事實上，增長不能解決問題，只能掩蓋問題。你肯定還記得，2016年、2018年、2020年，外界分別注意到了百度、騰訊、阿里在組織和管理上的問題；其實，問題是一直存在的，只是因為公司遇到了增長瓶頸，才引發(fā)了嚴肅重視。
為了維持擴張，就要尋找“第二增長曲線”（這個名詞現(xiàn)在很時髦）。互聯(lián)網(wǎng)平臺已經(jīng)找到了許多“第二增長曲線”的備選方案，可惜各有各的問題：
提高單用戶的商業(yè)化空間：換句話說，就是從現(xiàn)有用戶群體上獲取更高價值。這是大部分平臺一直在做的事情，許多“荒地”早已被開墾為“熟地”。由于規(guī)模效應(yīng)（尤其是邊際成本遞減），提高單用戶價值帶來的利潤率可能很高。但是，在反壟斷的局面下，監(jiān)管部門不會鼓勵平臺過度商業(yè)化，尤其是不要影響中小企業(yè)的生存。總而言之，這條路的限制會越來越多。
進軍To B信息服務(wù)市場：云計算、企業(yè)軟件、行業(yè)應(yīng)用解決方案，這些本來是軟件公司的地盤，現(xiàn)在卻早已成為互聯(lián)網(wǎng)平臺的必爭之地。阿里和騰訊尤其重視To B服務(wù)，賦予極高的戰(zhàn)略優(yōu)先級。然而，To B服務(wù)是一個很苦的市場，規(guī)模效應(yīng)很低，用戶付費習慣也很不發(fā)達。資本市場對此半信半疑。監(jiān)管部門對此則是鼓勵的，因為互聯(lián)網(wǎng)平臺能夠在此承擔一些社會基建義務(wù)。
向海外擴張：TikTok事件給中國互聯(lián)網(wǎng)平臺的海外擴張前景蒙上了一層陰影，尤其是在某些重點國家。中國游戲的海外擴張倒是很快，但是游戲產(chǎn)品并不是“平臺”。即便積累了大批海外用戶，平臺的商業(yè)化仍然困難重重，例如TikTok的海外變現(xiàn)效率就低于抖音。本地化成本也降低了海外擴張的性價比。總而言之，海外擴張是一條可以期待，但無法過于期待的道路。
除了以上三條漏洞百出的道路，還有一條道路，那就是由平臺方自己去扮演內(nèi)容/產(chǎn)品方的角色，實現(xiàn)垂直整合，從而獲得更大的商業(yè)化空間。這就是騰訊游戲過去多年一直在走的道路；這也是三大視頻平臺一直想走、卻還沒有走通的道路；這也是一些電商平臺正在謹慎嘗試的道路。資本市場的態(tài)度也是三十年河東、三十年河西——它們曾經(jīng)很不贊成平臺親自去做那些“重資產(chǎn)”“可復(fù)制性低”“又苦又累”的內(nèi)容/產(chǎn)品生意，現(xiàn)在卻又贊成了。
資本市場的新寵兒：優(yōu)質(zhì)內(nèi)容/品牌方
公允地說，在任何時代、任何細分市場，大部分內(nèi)容/品牌方都注定只能賺一點辛苦錢（甚至賺不到錢）。只有優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容/品牌方才能賺大錢，其中能持續(xù)賺大錢的就更少了。而且，即便是那些最賺錢的、擁有強大IP和成熟方法論的內(nèi)容/品牌方，收入空間也不是很大，與平臺相比譬如九牛一毛。
上述刻板印象正在飛速被打破。2020年9月發(fā)布的《原神》，證明了米哈游這樣不依托平臺的、純粹的內(nèi)容型公司，擁有多么可怕的賺錢能力。這樣發(fā)展下去，未來2-3年內(nèi)，米哈游的收入甚至有可能超過B站，從而徹底打破所謂“平臺大于內(nèi)容”的規(guī)律。除了米哈游，我們還能舉出鷹角網(wǎng)絡(luò)（《明日方舟》）、疊紙（《奇跡暖暖》《閃耀暖暖》）、莉莉絲（《劍與遠征》《萬國覺醒》）等非常成功的案例。
我們的觀點很簡單：《原神》《明日方舟》這樣的垂類游戲，只是整個內(nèi)容產(chǎn)業(yè)垂直化、精品化的初熟果實。在線下的電影行業(yè)，精品化已經(jīng)進展到一定階段；在線上的視頻、音頻、閱讀乃至自媒體行業(yè)，垂直化和精品化的勢頭也是不可逆轉(zhuǎn)的。消費者已經(jīng)足夠成熟，付費方式已經(jīng)足夠多元化，又早已養(yǎng)成了“為愛付費”的習慣——這就是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容公司的黃金時代。我們不知道誰將成為游戲行業(yè)之外的米哈游或莉莉絲，但是這種公司早晚會出現(xiàn)。
與米哈游相比，泡泡瑪特的案例似乎更加不可思議。如果在五年前，有人問你：“一家出售實體商品、主要在線下鋪貨、核心IP不是完全自有的消費品公司，值多少錢？”你的回答多半是：“不值錢。”哪怕對方提到“潮玩”和“盲盒”的概念，也不可能改變你的回答，因為當時沒人聽說過這兩個概念。這家公司就是泡泡瑪特，2020年凈利潤超過5億，市值最高時超過1000億。
你肯定會說，泡泡瑪特不算消費品牌，純粹是依靠盲盒的上癮性而成功的。那么我們換一個例子——如果在五年前，有人問你：“一家面向中低端市場、主要在電商渠道鋪貨的國產(chǎn)彩妝品牌，又該值多少錢？”你的回答多半還是：“不值錢。”這家公司就是逸仙電商（完美日記），市值最高時也超過了1000億。
我跟很多女性用戶探討過完美日記，她們褒貶不一。大部分人認為，完美日記的護城河不夠，主要是依靠營銷堆出來的，而且彩妝的用戶黏性本來就不夠。其實，這些都不重要；重要的是，這樣看似壁壘不高的消費品牌公司也能迅速長大，并且獲得資本市場的認可。有人對我指出，護膚品的用戶黏性更高，科技含量或許也更高。如果是真的，那么護膚品當中的“完美日記”或許能值更多錢？
應(yīng)該承認，互聯(lián)網(wǎng)平臺提供的基礎(chǔ)設(shè)施、培養(yǎng)的用戶習慣，是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容/品牌方成功的基礎(chǔ)，也是它們打破收入和估值天花板的原動力。以上文舉出的三家公司為例：
在《原神》之前，米哈游與主流應(yīng)用分發(fā)渠道均有合作。《原神》的首發(fā)仍然登陸了TapTap和B站等“新型渠道”。社交網(wǎng)絡(luò)放大了游戲的口碑效應(yīng)，使得米哈游的《崩壞》系列及《原神》均實現(xiàn)了快速出圈。
雖然泡泡瑪特仍以自有渠道為主，但是其天貓旗艦店和微信小程序在2020年的疫情之中貢獻了大量銷售額。社交網(wǎng)絡(luò)的傳播性，大大提升了“潮玩”“盲盒”等概念的普及，甚至已經(jīng)邁出年輕人的層級。
完美日記就更不用說了，主要依靠淘寶/天貓等電商平臺進行銷售，社交網(wǎng)絡(luò)也為其品牌形象的傳播發(fā)揮了巨大作用。
在這三個案例當中，完美日記對主流互聯(lián)網(wǎng)平臺的依賴度最高，泡泡瑪特次之，米哈游又次之。隨著自身規(guī)模的擴大和用戶黏性的提高，所有內(nèi)容/品牌方的最終目標，都是盡量降低對平臺的依賴，甚至自己去完成平臺的工作。如果這種目標真能實現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)平臺就會像今天的電信運營商一樣，淪落為工具或通道。真的會有這么一天嗎？我不知道。但是我們至少應(yīng)該為這種場景做好心理準備。
與“互聯(lián)網(wǎng)平臺”完全不同的成長邏輯
時至今日，絕大部分投資者，無論來自一級市場、二級市場還是產(chǎn)業(yè)界，都會樂意投資一家像米哈游或泡泡瑪特的公司。不過，他們往往是以理解“平臺型公司”的思路，去理解這些“內(nèi)容/品牌型公司”。于是，你就經(jīng)常在媒體上看到這些奇談怪論：
“米哈游的成功，讓騰訊坐不住了，因為它會徹底喪失二次元和3A游戲市場。”
“就算貴一點，也必須買泡泡瑪特，因為過了這個村可能就沒這個店了。”
“雖然大部分新國貨的營銷費用偏高，但這是值得的，互聯(lián)網(wǎng)公司也是這樣燒錢的。”
不知道上面這些人能不能理解：沒有人能壟斷內(nèi)容/品牌市場，先發(fā)優(yōu)勢也不是最重要的。如果上面那些奇談怪論成立，那么國內(nèi)市場早在2015年就該被網(wǎng)易終結(jié)，國內(nèi)動漫市場早在2018年就該被騰訊動漫終結(jié)，而國內(nèi)電影市場更是早在2013年就該被華誼、光線、萬達徹底瓜分了。因為內(nèi)容/品牌的規(guī)模效應(yīng)遠遠不及平臺，對基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)的要求也不及平臺（雖然有上升趨勢），在這個領(lǐng)域里從來就沒有“自然壟斷”的趨勢可言。
此外，內(nèi)容/品牌消費者的口味天然是多樣化的。一個用戶很可能不需要第二個社交平臺，甚至不需要第二個電商平臺；但是一個游戲玩家會需要很多游戲，一個電影觀眾一輩子要看無數(shù)部電影。在平臺領(lǐng)域，你的成功可能徹底打消我的成功希望；在內(nèi)容領(lǐng)域，你的成功反而會引發(fā)一陣風潮，吊起觀眾的胃口，從而讓我更容易成功。
國內(nèi)有一種主流觀點，認為內(nèi)容/品牌方的成功果實終將被平臺方占據(jù)，因為后者掌握了更多資源、擁有更強大的技術(shù)和數(shù)據(jù)，所以前者只能聽命于它們。請容許我唱唱反調(diào)：平臺方與內(nèi)容/品牌方的博弈結(jié)果，取決于哪一方的成熟度更高。以前，中國的內(nèi)容/品牌方極不成熟，當然不具備博弈資本；現(xiàn)在完全不一樣了。這種事情在游戲行業(yè)先發(fā)生，僅僅是因為游戲行業(yè)的內(nèi)容方成熟的最早而已。
我還必須指出：歷史一再證明，讓內(nèi)容/品牌方掌握更大的權(quán)力，平臺只提供必要的資源支持，才是做好這門生意的最佳路徑。
我會不厭其煩地舉出《哈利·波特》的例子：J.K.羅琳從來沒有放棄對HP宇宙的絕對控制權(quán)；她對HP系列電影的選角有一票否決權(quán)，還負責決定導演人選；在最后幾部電影里，她已經(jīng)名列制片人，而且排位越來越高。我還會舉出《星球大戰(zhàn)》這個更成功的例子：在喬治·盧卡斯以40億美元把公司賣給迪士尼之前，他一直是《星球大戰(zhàn)》IP的主控者；《星球大戰(zhàn)》續(xù)集三部曲恰恰是因為沒有了盧卡斯，才失控到了口碑和票房雙雙衰落的地步。
當然，對于習慣了過去十幾年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展路徑，習慣了平臺無所不能、內(nèi)容/品牌方只是陪襯的人們而言，或許很難接受我上面的觀點。
不久之前，我跟一些業(yè)內(nèi)人士討論“IP經(jīng)濟學”時，舉出了J.K.羅琳和喬治·盧卡斯的例子，對方竟然要求我“能不能去掉這兩個特例，然后我們再來討論”。我不知道為什么一定要去掉兩個全世界最成功的“特例”——這就好像要從巴薩去掉梅西，從湖人去掉勒布朗，純屬無理取鬧。如果國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)平臺開發(fā)的那些“IP大劇”能夠有一部達到上述兩個特例的十分之一的水平，那么它們早就會把牛一直吹到奧斯卡去了。
總而言之，互聯(lián)網(wǎng)平臺的發(fā)展一定要強調(diào)速度和規(guī)模效應(yīng)，內(nèi)容/品牌方的發(fā)展卻不一定。習慣了一個細分市場只有兩三個贏家的投資者，大概很難習慣“贏家越多，越會產(chǎn)生新的贏家”的新局面。內(nèi)容/品牌賽道上的贏家，必須非常熟悉自己的產(chǎn)品，絕不能視之為“黑箱”；這些贏家所具備的素質(zhì)，肯定與以前的互聯(lián)網(wǎng)平臺創(chuàng)始人完全不同。這是一場前所未有的戰(zhàn)爭，不過不要緊，只要從實踐中學習就行。
我們應(yīng)當理解：就算是內(nèi)容/品牌賽道徹底發(fā)展起來了，給資本市場分享的收益也不會像當年的互聯(lián)網(wǎng)平臺那么大。因為內(nèi)容/品牌方并非資本密集型行業(yè)，高度依賴個人或小團隊，對兼并收購的需求也不高。包括米哈游在內(nèi)，中國最優(yōu)質(zhì)的新興游戲公司都沒有上市；就算上市，留給資本市場的空間可能也不會太高。投資者必須習慣這一點——畢竟，每個時代都有它的規(guī)律，存在即是合理。
《星球大戰(zhàn)》系列的成功，一大半應(yīng)當歸功于喬治·盧卡斯的個人才華。不要不承認。
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