一個成功的公司應(yīng)該讓員工相信，人們可以在保持友善的同時獲得成功。　　

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　　文/羅立璇

　　來源：20社（ID:quancaijing_20she)

　　阿里員工在酒局中被性侵、事后遭遇公司冷漠敷衍對待，最終不得不在總部食堂派發(fā)傳單“鳴冤”的事件，經(jīng)過全網(wǎng)憤慨的輿論發(fā)酵后，迎來了第一波處理結(jié)果。

　　8月9日凌晨，阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇在內(nèi)網(wǎng)公布：“同城零售事業(yè)群總裁李永和和HRG徐昆引咎辭職；阿里巴巴首席人力資源官童文紅記過處分；涉嫌男員工被辭退，永不錄用，其是否存在違法行為，等待警方的調(diào)查結(jié)論和行動”。至于受害員工，“我們會盡全力關(guān)心和照顧好她”。

阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇（圖源自視覺中國）　　

　　在系統(tǒng)管理層面，阿里提出：將會進行全集團范圍的相關(guān)培訓和調(diào)查，并設(shè)立專門的舉報通道，由專人跟進；制定《反性騷擾行動綱領(lǐng)》，常態(tài)化貫徹反性騷擾、對性騷擾零容忍；旗幟鮮明地反對丑陋的酒局文化，員工可以明確拒絕客戶和主管的酒局要求。

　　阿里員工的遭遇引發(fā)了很多經(jīng)歷過性騷擾甚至性侵事件的女性，也出來袒露自己的經(jīng)歷。一名ID為“投訴滴滴上級被開除的單親媽媽”的用戶今天發(fā)微博表示，自己被“違背意志送去私人飯局，桌上十幾個都是男性，后來失去意識，醒來臉上全是傷。”她自述，滴滴的HR參與了案件的筆錄，但最終的結(jié)果以自己離職告終。

　　在就業(yè)格外艱難的今年，互聯(lián)網(wǎng)大廠是很多剛踏入社會的年輕人最向往的職業(yè)開端。曾經(jīng)，這些公司被視作創(chuàng)新的天堂，不墨守成規(guī)和鏟平職場階級的烏托邦，還能為股東和員工創(chuàng)造驚人的財富。

　　但現(xiàn)在，這些增長的苦澀一面正在被揭露出來：當增長成為最被認可的指標，甚至其它底線都可以為之妥協(xié)時，“成功的混蛋”就會成為公司的毒瘤。

　　更可怕的是，當這些人足夠成功，“混蛋”就會被認為是成功的必備條件。喬布斯、馬斯克、卡蘭尼克，百度的“狼性”、拼多多的“本分”、字節(jié)跳動的“坦誠清晰”，都成為了一些人作惡的擋箭牌。尤其在今天，當不顧一切、不擇手段的增長已經(jīng)成為歷史，是時候叫停“混蛋”、明確界限了。

　　青少年式的互聯(lián)網(wǎng)公司

　　類似的事件，在大洋彼岸已經(jīng)被揭露過一輪。

　　其中最具代表性的公司是Uber，并最終導致了創(chuàng)始人卡蘭尼克被董事會從CEO的職位上驅(qū)除。2018年，名為Susan Fowler的前Uber工程師開啟了這一事件的序幕。她在公司被上司性騷擾，在向HR投訴后，對方告知她，由于她的上司是一名“高績效員工”，公司不可能開除他。后來她發(fā)現(xiàn)Uber的不少女同事和她有一樣的經(jīng)歷，甚至還被同一個人騷擾過。在經(jīng)歷了一系列的失望以后，她最終選擇離開Uber。

　　此后，關(guān)于Uber的不同丑聞被多家媒體報道。比如卡蘭尼克在汽車后座大罵質(zhì)疑Uber資費機制司機的視頻。

卡蘭尼克與Uber司機發(fā)生爭吵的視頻流出（圖源自網(wǎng)絡(luò)）　　

　　再比如《紐約時報》曝光的Greyball技術(shù)，讓Uber能夠鎖定違反了公司合約條款的用戶，從而拒絕提供服務(wù)。并且，這一技術(shù)在某些國家和地區(qū)被用于逃避監(jiān)管，避免搭載的士巡視員等執(zhí)法官員，以防后者給司機開罰單或者取締該服務(wù)。

　　這些事件的成因，最終都指向了卡蘭尼克的好斗、藐視規(guī)則的性格特點。只要最終的結(jié)果有利于公司，那么犯錯也無所謂——無視“高績效員工”的咸豬手、逃避監(jiān)管，都可以。

　　當一家公司成長太快，創(chuàng)始人很容易在轉(zhuǎn)瞬之間（主動或被動地）成為數(shù)萬人乃至十多萬人的獨裁者。而當這些創(chuàng)始人作出不明智的決定時，那些匆忙涌進的、簽訂了太多不平等條約的投資人雖然坐在董事會的桌子上，卻很難對他們進行阻攔。

　　這讓公司的判斷和管理都走向了荒謬的方向。科技網(wǎng)站Recode就報道過，2014年12月，一名26歲的乘客被德里的一位Uber司機強奸了。時任亞太區(qū)總裁Eric Alexander和卡蘭尼克等高管最后討論得出的結(jié)論，不是監(jiān)管漏洞，也不是如何補償受害者，而是：這是Uber在印度的競爭對手Ola設(shè)的一個局。

　　對于這樣的管理者，你很難期待他們會對普通人的情感作出太多的合理共情，更別提維護弱者了。

　　另一個“標桿性”的公司則是Wework。很多互聯(lián)網(wǎng)公司都希望呈現(xiàn)出“酷”、“不拘一格”的形象，允許員工上班隨便著裝，不用上班打卡，把規(guī)則放到最寬，創(chuàng)造出一種大學社團的感覺（這也是很多公司互稱“同學”的來由）。創(chuàng)始人諾依曼一直以嬉皮士自居，留著一頭長發(fā)，開會要喝龍舌蘭，極富個人魅力。

Wework創(chuàng)始人諾依曼（圖源自視覺中國）　　

　　當“隨心所欲的狂歡”在Wework走向極端后，最終意味著性騷擾和犯罪大行其道。根據(jù)Business Insider報道，Wework向一名女員工支付了超過200萬美金的掩口費。這名員工在一份長達50頁的文件中指出，有員工在公司活動上濫用搖頭丸、上司與下屬發(fā)生性關(guān)系，她本人也是性侵的受害者。但是兄弟會氛圍一樣的派對文化讓很多人都意識不到這有問題。

　　當然，推崇“兄弟會文化”的IT公司還有很多，幾乎都創(chuàng)造了令人極端不愉快的職場環(huán)境。

　　比如暴雪今年就被美國加州公平就業(yè)和住房部（DEFH）起訴，存在性別就業(yè)歧視、報復員工、薪酬不平等等數(shù)十項罪名。里面提到的具體事件包括但不限于：一些男性員工在工作日強迫女員工喝酒，并且聚眾調(diào)侃女員工醉酒失態(tài)的樣子；還有一些男性員工會在上班時玩《使命召喚》，把工作全部丟給女同事，之后又搶占功勞；女員工會因為懷孕失去升職機會、去接送孩子而被批評。

　　這些暴雪的男性員工，通過群體一起行動，合理化了自己的混蛋行為。但需要意識到的是，很多活動不一定那么惡劣，但卻通過群體一起活動，成為了強迫其他人執(zhí)行的理由。

　　之前，一名阿里的前員工就曾經(jīng)向20社抱怨，她不愿意總是在休息時間和上司聚餐，因為他們永遠選擇非常便宜的餐館來“憶苦思甜”。“我只是不想和領(lǐng)導一起吃放地溝油的蒼蠅館子”，她說道，就被認為“不合群”“只想著享受生活”“沒把心思放在工作上”。

　　在今天，中國市場上的互聯(lián)網(wǎng)公司擺脫青春期了嗎？

　　更重要的事

　　讓我們再來回顧一下事件本身：一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)旗下的員工，通過讓女下屬陪客戶喝酒，來讓自己的業(yè)務(wù)獲得增長。新時代的冷酷和舊時代的腐朽渾然一體。

　　這位女下屬之后在HRG和上級那里遭遇的冷漠，本質(zhì)上是對增長和公司利益更重要的，條件反射性的認可。比如阿里鼓勵激烈的內(nèi)部競爭（當然，其它公司也有淘汰機制），如果一個“高P”只在意自己的業(yè)務(wù)，而不愿意指責其他人的錯誤，就會被認為“不夠有擔當”“不夠Aggressive”，不能幫助組織進步。

　　在這樣的價值定義里，公司的利益永遠比個人的感受更重要。而這在某種程度上已經(jīng)成為了大廠的默認規(guī)范。

　　比如，所有和喬布斯工作過的人，幾乎都見過喬布斯把人罵哭。“大概有80%的時間里，喬布斯是對的”，Robert Sutton 為了他的企業(yè)管理書籍《無混蛋規(guī)則》采訪了很多在硅谷工作的人，“在這個文化里，如果你是贏家，那么做個混蛋也沒關(guān)系，這是令人非常困擾的。”

　　但是，互聯(lián)網(wǎng)公司本來應(yīng)該是現(xiàn)存的商業(yè)組織之中最好的那一部分。這些創(chuàng)始人大多是熊彼得和德魯克的信徒，相信顛覆性創(chuàng)新、企業(yè)家精神，和目標管理，充分發(fā)揮人的自由性。他們一直在宣傳，他們改變世界，有著最優(yōu)越、高效的商業(yè)模式，雇傭最優(yōu)秀的年輕人。只要你足夠努力、對公司作出足夠多的貢獻，就可以得到優(yōu)渥的回報、改變行業(yè)。

　　這樣的組織不應(yīng)該一邊宣揚這個，讓員工傾盡全力來付出自己的精力和智慧；但在另一邊依然包庇作惡的工作文化。

　　而且，也有人不遵循冷酷的工作方式，也獲得了成功。Y Combinator的創(chuàng)始人Paul Graham就在堅守“無混蛋原則”，他相信人們可以在保持友善的同時獲得成功。

　　他不投資混蛋的原因非常簡單：“我不想和無法令人忍受的假貨一起工作。”畢竟在很多時候，創(chuàng)始人和投資人的“分手”比正常夫妻更為艱難。他投資的600多家企業(yè)，為YC帶來了豐厚的回報。

　　在今天，所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都是從創(chuàng)業(yè)公司做起來的。在創(chuàng)業(yè)的時候，這些企業(yè)可能連HR都沒有。比如字節(jié)跳動早期的HR就是創(chuàng)始人張一鳴本人。這甚至被認為是這些初創(chuàng)公司競爭力的重要來源——業(yè)務(wù)部門永遠最了解自己需要什么樣的人。

年輕時的張一鳴（圖源自網(wǎng)絡(luò)）　

　　這些公司，由于過于成功了、增長太快了，可能一直沒有學會如何成熟、負責任地運作一家企業(yè)。

　　坦誠地講，對于任何一家劇烈增長中的公司的話事人，員工是否在日常工作中和同事相處感到不舒服，絕對不會是他們考慮的第一問題，更不是大股東想要得到的第一成就。

　　而當互聯(lián)網(wǎng)可以打擦邊球的紅利消失，不顧一切地投入人力成本的優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯，我們的企業(yè)要和像谷歌、蘋果、亞馬遜等世界一流的企業(yè)比拼管理能力和對人才的吸引力時，卻沒有同樣文明水平應(yīng)有的組織文化和制度保障，是驚人的。

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