來源：紅杉匯

一個成功的企業戰略的基礎究竟是什么？是W.Chan Kim和Renée Mauborgne的藍海戰略，還是C.K.Prahalad和Gary Hamel的核心競爭力或Michael Porter的波特五力分析模型？這些熱門理論絡繹不絕的出現在我們的視野里，但關鍵是，要如何將這些理論轉化為獨特的企業戰略，從而助力公司獲得長足的成功呢？

這正是斯坦福商學院教授Jesper S?rensen和Glenn Carroll在《制定偉大的戰略》一書中提出的問題。這是一本關于如何全力以赴制定優異戰略的書，但這一研究卻完全不關心戰略本身，而更關注于戰略的制定過程——是否嚴格把握好了其中的每一個環節。

《制定偉大的戰略：爭辯出來的組織優勢》

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Jesper B. S?rensen；Glenn R. Carroll/著

哥倫比亞大學出版社，2021年1月26日

S?rensen和Carroll將“戰略”定義為“一種邏輯論證”，因此，制定戰略的過程便相應變成了能詳細地闡述出“公司的資源和活動要如何與外部條件相結合，以使其創造和獲取價值”的論證過程。他們進一步斷言“這一論證過程的發展、溝通和機制的維持，最好通過組織內部公開的實際爭辯來實現，讓大家參與到富有成效的辯論中來。”

S?rensen和Carroll發現，在許多公司中，這種論證過程要么完全缺失，要么進行得很差。有關戰略的決策往往缺乏邏輯論證，直接由公司最有權力的人決定。即使采用了更民主的形式，也可能會以某種有缺陷的方式產生。

正如有咨詢集團2019年的報告中所說的——在6000名高管受訪者中，只有37%的人表示他們的公司有明確的戰略，只有35%的人相信他們公司的戰略會帶來成功。

本書專門介紹了制定和應用戰略論證的工具，以及相關的細枝末節。商學院基本不教授這些東西，它們通常更注重商業案例分析，這些工具更多是在文科院校的本科生課堂上教授為邏輯學家和哲學家所用。?

“我們倡導一種全新的戰略思維方式，崇尚嚴謹推理的價值，并將建設性的爭辯置于戰略過程的中心。”S?rensen和Carroll寫道。

為了幫助將這種思維方式轉化為實踐，作者提出了由以下三個核心組成的靈活系統：

●?迭代可視化

●?邏輯具體化

●?讓他人有建設性地參與到辯論中來

“迭代可視化”通過創建戰略圖來實現，沿著策略的因果路徑，從它的期望結果回推實現它所需的因素。

兩位作者通過沃爾瑪低成本模式來說明這一過程，該模式讓沃爾瑪得以在前數字經濟時代吸引到顧客并擊敗競爭對手。從其預期結果往回倒推，他們得出了這一模式的兩大促成要素：運營效率和相對于供應商的議價優勢。更進一步，他們繼續列舉出了“促成要素的促成要素”，比如大批量采購、談判能力和自有品牌等等。

這只是戰略論證的第一步。“在這個階段，得到的只是一些毫無根據的主張，其真實性和重要性還有待證明。”S?rensen和Carroll解釋說，接下來的第二步——邏輯具體化——才算是真正的開始。

“邏輯具體化”，即要我們去檢驗戰略圖中的邏輯關系是否有效并且合理。

兩位作者舉了2007年蘋果公司推出iPhone時，其競爭對手的反應。當時，手機廠商在評估了iPhone的通話可靠性和質量之后，得出結論：這款新設備根本不足以構成競爭威脅，更不用說構成生存威脅了。卻沒有考慮自己論點及假設是否真的成立。事實證明，他們假設的手機最重要的指標通話質量，相較于iPhone卓越的設計和功能，并沒有那么重要。“不完整的論證在戰略論證中會非常要命”作者警告說，“因為它依靠的是聽者心中的隱性前提，假如這一前提不成立，你的結論就非常不可靠。”

“建設性的參與和辯論”——旨在將戰略論點放到公開的環境中接受檢驗。

它能讓新的不同意見和替代方案浮出水面，從而改進戰略決策，建立認同感，并開始推動戰略走向執行。這里的關鍵是擁抱而不是回避爭辯，同時還要以建設性的方式進行爭辯——避免那種只會產生分歧、阻礙執行、影響運作的爭辯。“我們要鼓勵并擁抱激烈的爭辯，但前提是要有建設性，而非意氣之爭”S?rensen和Carroll寫道。“意氣之爭只會讓你生搬硬套死道理，或者動用權威來壓制對方。”

好的企業文化規范對于培養員工進行建設性爭辯的能力影響很大。兩位作者稱英特爾的“敢于諫言，服從大局”是這方面的典范。它鼓勵員工在管理者做決定的過程中，勇于提出質疑和反對；而一旦做出了決定，大家就要全心全意地支持和執行。

《制定偉大的戰略》的內容遠不止這些。它還介紹了如何在充滿不確定的環境中適用戰略論證，如何將其融入戰略規劃過程，如何對內對外溝通戰略，以及如何打磨這些戰略——從論點建立到詳細鉆研。

（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網立場。）