從阿里巴巴的政委系、華為的干部部到小米設(shè)立組織部，巨擘組織變革背后傳遞哪些信號(hào)？

　　魏浩征

　　2018年7月，任正非在華為總裁辦郵件中明確指出：把原來(lái)在人力資源部具體管人的權(quán)限拿出來(lái)，建立一個(gè)總干部部。總干部部本身是要管人的，管全局范圍協(xié)調(diào)干部隊(duì)伍，管跨領(lǐng)域成長(zhǎng)、流動(dòng)，管干部能力成長(zhǎng)，管干部的后備平衡體系。任正非指出華為現(xiàn)在的人力資源過(guò)于權(quán)利中心化，容易“指鹿為馬”，未來(lái)華為的人資體系將包括人力資源體系和干部部體系兩個(gè)系統(tǒng)。

　　無(wú)獨(dú)有偶，9月13日，剛剛上市66天的小米也發(fā)出內(nèi)部郵件，雷軍宣布小米最新組織架構(gòu)調(diào)整和人事任命：新設(shè)集團(tuán)組織部和參謀部。這也被認(rèn)為是小米史上最大的組織架構(gòu)變革。

　　說(shuō)到組織部，阿里巴巴比華為和小米都更早設(shè)立，政委體系是典型具有阿里特色的組織變革。從阿里的政委系、華為的干部部到小米的組織部，人資部正在不斷刷新姿態(tài)，一系列組織變革對(duì)HR釋放出了哪些重要信號(hào)？巨擘紛紛“把支部建在連上”，又究竟想達(dá)到怎樣的效果？

　　人資部?jī)r(jià)值鏈之變

　　一、阿里巴巴的政委系

　　需要明確的是，阿里巴巴的組織部并不是一個(gè)部門(mén)，而是指集團(tuán)管理層團(tuán)體，成員均為資深總監(jiān)及以上員工。換句話說(shuō)，職級(jí)到了一定級(jí)別就自動(dòng)成為組織部一員。

　　阿里巴巴的HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）又叫HRG（政委）。2004年到2005年間，阿里巴巴就開(kāi)始打造政委體系。曾擔(dān)任阿里巴巴人力資源副總裁的鄧康明說(shuō)過(guò)，阿里巴巴是一個(gè)靠道德來(lái)治理的公司，他希望“政委體系”的思想滲透到人力資源工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，員工一邊做業(yè)務(wù)一邊思考信仰。所有大的業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)經(jīng)理都會(huì)先征求政委的意見(jiàn)。

　　二、華為的干部部

　　目前，華為員工約18萬(wàn)人，分布于170多個(gè)國(guó)家。既需要有效管控又要接地氣，原來(lái)人力資源管理模式并不適應(yīng)。此次被熱議的干部部體系其實(shí)并非今年的新提議，該體系醞釀差不多近20年。華為首席專家、中國(guó)人民大學(xué)教授吳春波在一次采訪中曾公開(kāi)透露：干部部在華為人力資源管理體系中早已存在，時(shí)間可以追溯到1990年代中后期。

　　2018年4月20日，任正非在《關(guān)于人力資源組織運(yùn)作優(yōu)化的講話》中，對(duì)總干部部的成立作了明確闡述：以前我們的人力資源整體是政策規(guī)則要管，具體的人也要管，變得過(guò)于權(quán)力中心化，也造成兩件事都沒(méi)有完全管好。

　　簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，華為設(shè)干部部主要是對(duì)人力資源管理的去中心化，使公司級(jí)的人力資源管理工作有了“拐棍”。干部部實(shí)際上是對(duì)HRBP理念的管理實(shí)踐。而干部部部長(zhǎng)一般由所在部門(mén)的二把手兼任。

　　事實(shí)上，總干部部是基于分工、專業(yè)、效率及責(zé)權(quán)清晰的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置基本原則設(shè)立的，是華為人力資源管理體系的一次變革。但干部總部并不是另起爐灶，而是對(duì)原有干部部體系的整合。

　　任正非指出，人力資源政策管理和干部管理都是推動(dòng)公司前進(jìn)的動(dòng)力。人力資源體系要從權(quán)力中心變成服務(wù)支持中心。總干部部是公司整個(gè)干部管理的COE（專家中心）。要把干部、專家、職員全部納入進(jìn)來(lái)，面向不同業(yè)務(wù)和對(duì)象進(jìn)行政策適用的差異化匹配。

　　由此不難洞察華為成立干部部門(mén)的背后動(dòng)因原因。

　　首先是組織需要高效統(tǒng)籌。任正非說(shuō)，人力資源體系要把各種規(guī)則管好，交給干部部體系去統(tǒng)籌應(yīng)用，總干部部是公司整個(gè)干部管理的COE，各級(jí)干部部是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的助手。

　　其次是HR需要趕快補(bǔ)課。任正非說(shuō)，華為HR應(yīng)該“要讓懂業(yè)務(wù)（人力資源專業(yè)管理能力+主航道業(yè)務(wù)洞察水平等）、有能力的人員上位擔(dān)責(zé)，不懂的要趕快補(bǔ)課，人力資源優(yōu)化變革的主力部隊(duì)，應(yīng)該從在一線實(shí)踐優(yōu)秀、具有很強(qiáng)洞察與思維能力的指揮員群體或優(yōu)秀專業(yè)人員群體中產(chǎn)生。

　　歸總起來(lái)，使機(jī)關(guān)從管控型走向服務(wù)支持型，讓公司上下左右部門(mén)全體全力朝向“多打糧食、增加土地肥力”而奮斗，這是華為人力資源轉(zhuǎn)型的方向。華為總干部部的設(shè)立，是其在十余年構(gòu)建相對(duì)完善現(xiàn)代人力資源管理體系基礎(chǔ)之上所做的一次新組織變革。

　　三、小米的組織部和參謀部

　　繼任正非正式公布新設(shè)干部部不久，雷軍也啟動(dòng)小米史上最大的組織結(jié)構(gòu)變革：新設(shè)集團(tuán)組織部和參謀部。

　　雷軍在內(nèi)部郵件中表示：為保障公司可持續(xù)的發(fā)展，必須把組織管理、戰(zhàn)略規(guī)劃放到頭等位置，建立更具前瞻的戰(zhàn)略領(lǐng)航與更堅(jiān)實(shí)有力的組織保障能力。雷軍還指出，小米要著手培養(yǎng)、提拔一大批年輕的管理干部，構(gòu)建更具活力、更有進(jìn)取心的各級(jí)前線指揮團(tuán)隊(duì)。而這次調(diào)整就是這項(xiàng)工作第一階段成果的展現(xiàn)。據(jù)悉，本次任命的十多位總經(jīng)理中，80后占據(jù)大多數(shù)。

　　小米從集團(tuán)層面設(shè)置組織部，核心目的是強(qiáng)化集團(tuán)總部職能，加強(qiáng)公司價(jià)值觀傳承和組織建設(shè)，提升組織效率和活力。此次小米新設(shè)集團(tuán)參謀部和集團(tuán)組織部，也成為繼華為和阿里之后，第三家專門(mén)設(shè)立組織部的巨頭公司。

　　新組織變革的邏輯

　　企業(yè)紛紛把支部建在連上，是部門(mén)轉(zhuǎn)型迭代戰(zhàn)略升級(jí)還是人資部被重新定義；是HRBP管理理念的落地踐行還是去中心化的新組織變革？

　　組織部的名字算得上實(shí)至名歸。當(dāng)前，很多大型企業(yè)的人事行政工作已經(jīng)外包給第三方機(jī)構(gòu)或集團(tuán)的共享中心來(lái)?yè)?dān)綱，人力資源部門(mén)的著力點(diǎn)更側(cè)重于戰(zhàn)略組織力。靜態(tài)管理向動(dòng)態(tài)建設(shè)的演變進(jìn)化，由此看來(lái)勢(shì)在必行。

　　外部環(huán)境風(fēng)云變幻，人力資源部門(mén)要具備前瞻性的整體布局能力、對(duì)戰(zhàn)略性決策的牽引能力、抗風(fēng)險(xiǎn)整合的組織能力，以此來(lái)為組織充分賦能，讓企業(yè)變革后得以敏捷性重啟，為企業(yè)的增長(zhǎng)提供后坐力。

　　新的組織變革或稱為組織重啟，旨在去中心化、去科層式，把大做小，構(gòu)建更為靈活、敏捷、智能的組織。企業(yè)當(dāng)前面對(duì)的挑戰(zhàn)，不僅來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更多來(lái)自于企業(yè)自我成長(zhǎng)的不確定性。企業(yè)需要足夠的牽引力，才能穩(wěn)中有序地實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)。

　　人資部面臨從職能部門(mén)向經(jīng)營(yíng)部門(mén)的重要演變，將以全新的輕姿態(tài)重新登上職場(chǎng)舞臺(tái)，扮演使企業(yè)發(fā)展更充分更平衡的新角色。企業(yè)在追求不斷增長(zhǎng)的過(guò)程中，組織形態(tài)架構(gòu)將必然發(fā)生裂變，需要以逆向流程來(lái)促發(fā)裂變出新勢(shì)能，并能自洽實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)。既然組織裂變升級(jí)是大趨勢(shì)，另一只靴子又會(huì)在何時(shí)落地？

　　組織重啟復(fù)盤(pán)

　　組織重啟的重要使命是去中心化與逆向流程。去中心化能夠推動(dòng)組織裂變?yōu)橹悄軈^(qū)塊鏈；逆向流程則讓去中心化得到戰(zhàn)略性保障。在新組織變革中，人資部由職能部門(mén)向經(jīng)營(yíng)部門(mén)的演變，則是實(shí)現(xiàn)螺旋式上升的路徑選擇。

　　一、人力資源的角色重啟

　　其一是要形成牽引力。加強(qiáng)對(duì)外部大環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部小環(huán)境的洞察，結(jié)合內(nèi)外部因素，更加精準(zhǔn)識(shí)別企業(yè)前方的風(fēng)口和風(fēng)險(xiǎn)。提升國(guó)際視野，密切跟蹤前沿政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)動(dòng)態(tài)，保持對(duì)政經(jīng)波動(dòng)的感知力，對(duì)宏觀政策的敏感性，以充分保證所制定的企業(yè)制度、運(yùn)行的規(guī)則、決策更具前瞻性、組織力，只有這樣才能練就縱橫捭闔的謀略格局和戰(zhàn)略眼光，使得人力資源形成牽引力。

　　其二是要形成新合力。變革成為企業(yè)發(fā)展的常態(tài)，持續(xù)創(chuàng)造新價(jià)值也成為職場(chǎng)的必然要求。HR已然完成從“行政事務(wù)性工作—人事工作—人力資源管理—人力資本管理—HRBP—組織變革者”的職業(yè)價(jià)值鏈之變。接下來(lái)，HR需要實(shí)現(xiàn)“以人為本”向“以心為本”的轉(zhuǎn)變。

　　隨著用工模式的轉(zhuǎn)變，雇傭關(guān)系的弱化，組織行為的自由度、靈活度更強(qiáng)。在去束縛、去捆綁、去中心化的變革中，以“人”為單位的勞動(dòng)將過(guò)渡到以“心智”為單位的價(jià)值貢獻(xiàn)，并形成有機(jī)合作、合伙合弄的利益共同體。從而利他共創(chuàng)、事業(yè)共享，去庫(kù)存去冗余、摒除舊機(jī)制，形成新合力，實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)。

　　HR進(jìn)行認(rèn)知重啟，培養(yǎng)跨界能力和多元化的思維，打破組織邊界，打造共生共存的組織形態(tài)和組織環(huán)境，建立相互信任的牢固的美好關(guān)系，創(chuàng)建“價(jià)值共享圈”，實(shí)現(xiàn)利益共同體再造。

　　其三要進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。人力資源部面臨從野蠻生長(zhǎng)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的徹底轉(zhuǎn)變。企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)由單要素驅(qū)動(dòng)向多要素驅(qū)動(dòng)邁進(jìn)。打通跨部門(mén)壁壘，人事、財(cái)務(wù)、法務(wù)結(jié)成有效聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“人+成本+風(fēng)險(xiǎn)”串聯(lián)管理，對(duì)員工關(guān)系、對(duì)用工成本、對(duì)用工風(fēng)險(xiǎn)做高度組織整合，才能為企業(yè)充分平衡發(fā)展提供組織保障。

　　其四是進(jìn)行全球化配置。隨著全球化進(jìn)程加劇，掌握境外用工環(huán)境的第一手資料，培養(yǎng)境外用工的管理能力、全球化系統(tǒng)性用工整合能力，將成為HR亟待增強(qiáng)的職業(yè)要求。人力資本的全國(guó)性配置，甚至全球化配置，考驗(yàn)著人資部的跨境組織能力，跨國(guó)文化溝通與風(fēng)控也勢(shì)必成為人力資源和組織重啟進(jìn)程中的新挑戰(zhàn)。

　　二、人力資源的思維重啟

　　只有掌握了業(yè)務(wù)邏輯和企業(yè)運(yùn)營(yíng)邏輯，才能制定好企業(yè)規(guī)則。

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理無(wú)外乎三大經(jīng)典命題：戰(zhàn)略、組織、人。懂行業(yè)懂企業(yè)懂業(yè)務(wù)，才能對(duì)企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和未來(lái)運(yùn)籌帷幄，進(jìn)而復(fù)盤(pán)企業(yè)發(fā)展規(guī)律。掌握企業(yè)所處的階段，在行業(yè)中所處的位置，業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，并將這四個(gè)維度進(jìn)行關(guān)聯(lián)度調(diào)研。

　　曾有HR高管提出疑問(wèn)：我們企業(yè)一直嚴(yán)格合規(guī)，是不是不需要關(guān)注社保入稅和組織變革？這樣的疑問(wèn)可能代表一些HR的認(rèn)知。

　　但要認(rèn)識(shí)到，合規(guī)僅是企業(yè)的底限和基礎(chǔ)，守住底限不碰紅線，需要做的工作還有很多，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)不能止步于此，而要繼續(xù)升維。充分激活組織、激發(fā)個(gè)體活力、發(fā)揮組織潛能，才是組織變革的要義，也正是人力資源部門(mén)努力的方向。

　　改革落地不能淺嘗輒止，而要為企業(yè)解決關(guān)鍵性的實(shí)際問(wèn)題，并切實(shí)見(jiàn)到成效。成效主要體現(xiàn)在人、成本、風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)維度。應(yīng)對(duì)企業(yè)的生態(tài)鏈和人力資源的價(jià)值鏈進(jìn)行重新審視，為由職能部門(mén)向運(yùn)營(yíng)部門(mén)轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備：以“法”為本，堅(jiān)守住底限；以“人”為本，優(yōu)化成本線；以“心”為本，重啟價(jià)值線。

　　從合規(guī)合法升維至成本優(yōu)化，再進(jìn)階到組織重啟，在環(huán)環(huán)相扣的進(jìn)階升維中形成閉環(huán)，才能鑄就企業(yè)增長(zhǎng)曲線。

　　三、人力資源的戰(zhàn)略重啟

　　在經(jīng)驗(yàn)越來(lái)越不值錢(qián)的現(xiàn)在，人力資源要具備未來(lái)力，不要再慣性地用過(guò)往經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)當(dāng)下決策，而是用逆向思維以未來(lái)觀引領(lǐng)現(xiàn)在。具備未來(lái)力的人有能力把一切危機(jī)與挑戰(zhàn)都轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。

　　在未來(lái)也在現(xiàn)在，人力資源實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級(jí)目前正面臨著一個(gè)新的方向：人力資本與貨幣資本共治，由職能部門(mén)向經(jīng)營(yíng)部門(mén)轉(zhuǎn)變。新個(gè)稅法、社保入稅等新政的出臺(tái)都加快了企業(yè)組織重啟的緊迫性，加速推動(dòng)變革進(jìn)程，也給HR不斷提出新的業(yè)務(wù)要求。

　　“員工關(guān)系管理思維+人力資本思維+法務(wù)思維+財(cái)務(wù)思維”，實(shí)現(xiàn)“法+財(cái)+才”的多維聯(lián)動(dòng)，算清用工成本賬，抓住改革紅利，把人力資本與貨幣資本當(dāng)做業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，才有機(jī)會(huì)向價(jià)值鏈的上游邁進(jìn)。

　　面對(duì)新政舉措，具備雇傭關(guān)系向協(xié)同合作關(guān)系變化的敏感性，對(duì)“人+成本+風(fēng)險(xiǎn)”的洞察，對(duì)于組織變革的實(shí)踐，在企業(yè)內(nèi)部形成牽引力和新合力，以逆向流程來(lái)加持未來(lái)力，升維新境界，打開(kāi)新局面，創(chuàng)造新價(jià)值，高效助推企業(yè)實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)。

　　伴隨著組織重啟，人力資源的角色進(jìn)化路徑和價(jià)值鏈之變愈發(fā)明朗，HR要做能聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人。

　　（作者系勞達(dá)laboroot創(chuàng)始人、CEO）

責(zé)任編輯：張國(guó)帥