來源：投資家

這一次，稻盛和夫深深震撼了我。

用敬天愛人替換怨天尤人，愛人助人從身邊人開始，讓所有的創造力都為了利他的初心服務。稻盛哲學和松下幸之助哲學如出一轍，想要實現繁榮，就必須利他，利于客戶、利于社會、利于團隊，為此，必須做到坦誠、感恩、了無私心、動機至善。

心變好了，人就會變好，一切都會變好。

我們經營企業，不僅要安身立命，更要成為社會的公器，要為國家創造更大更多的價值，為全人類承載更有愛更好的使命。

一日航重建

我和稻盛和夫一樣，出生在日本鹿兒島，我比他小22歲，我們兩家走路就十分鐘的路程。我在1978年加入京瓷會社，先被排到海外營業部，在稻盛和夫先生身邊工作了近三十年。1991年，等我回到國內以后，稻盛和夫先生讓我留在他身邊工作，被任命為稻盛和夫的特命秘書、特別助理。從那開始呢，就一直在稻盛和夫的身邊工作。

那個時候，稻盛和夫和我說：“你必須要和我一心同體，你就像我兒子一樣，我要作為家長一樣去教育你，我的人脈由你繼承，你必須隨同我出席所有的場合。”從這個時候開始，我就過上了非常幸運的職業人生。

20世紀80年代，日航作為日本代表性的國際企業，在國內外都享有很高的評價，但是它的官僚體制、勞資矛盾等不安定的因素一直存在，所以經營一直不穩定。因此，它沒有挺過2008年的雷曼兄弟危機，負債了2.3萬億日元，在2010年1月19日宣布破產。

當宣布邀請稻盛和夫重建日航的時候，稻盛和夫先生已經80歲了。有很多媒體的報道都比較負面，非常苛刻，不相信稻盛和夫先生能做到，重建必然會失敗。

首先，日航長期以來的赤字是非常嚴重的；然后，是工會問題；再者，宣布破產以后，人心都渙散了。

最大的問題的是什么？稻盛和夫一點都不懂航空業，對航空業是外行。

稻盛和夫先生一開始就堅定地說他當不了這個會長，最后還是當了。為什么要做這個會長？因為他心中有大義。

為什么？他提了三點。如果日航再生，它的重建能夠對日本的經濟有一個非常好的積極影響；留下的社員保證就業率；航空業競爭環境惡劣，如果日航存活下來，可以維持健康的競爭環境。

稻盛和夫說了一句話：盡力為社會和他人，是作為人的最高的一個行為，人活著就是為了社會和他人盡最大努力去服務。

2010年2月，稻盛和夫開始就任會長。他說：“經營的目的就是追求全體員工身心的幸福，我雖然對航空業完全不知道，但是用我的經營哲學作為基礎進行意識改革，引入阿米巴經營模式，重建是完全有可能的，希望大家一定要跟隨我一起前進。因為自己年紀太大，無法100%投入這個工作，我選擇無薪工作，不要工資。”

不要錢這一句話說出來后，媒體又出來說話了，說你不要錢，就不會好好工作，你不負責任。

之后，包括我在內，京瓷一共是三個人一起參與了日航重建工作。

稻盛和夫先生就任的第二天，正常應該是到本社講一段激情昂揚的話，鼓舞人心。但是他沒有回到總部，直接去了羽田機場的現場。他去了現場，現場高層馬上就慌了，說我們趕緊召集員工過來，稻盛和夫說不用，這樣會給員工帶來麻煩，然后直接進入現場各個地方，去跟每一個人打招呼：我是稻盛，我們一起加油。

這個過程持續了幾個小時，連我自己都感覺到很辛苦，何況當時已經八十歲的稻盛和夫了，但是這一個舉動打動了人心，在短短的幾個小時之內，迅速感動了所有的人。

當時，日航屬于寰宇一家聯盟會員，然而天河聯盟愿意為日航提供數百億的日元支持，唯一的要求就是日航加入天合聯盟。

會社內的高層都覺得我們應該去天合聯盟，他們已經開始往這個方面去討論了。但是稻盛和夫先生說，從經濟角度來看，選擇天河聯盟是對的，但是作為人的標準來說，這個選擇是對的嗎？我們以前一直得到寰宇一家聯盟的幫助，我們應該好好繼續地再合作下去。但是你們可以好好再討論討論，你們做出來的決定，我會尊重，而且我也會承擔你們做出來決定的所有責任。

然后管理層又開始激烈討論了，最后決定還是留在寰宇一家聯盟。

寰宇一家聯盟對稻盛先生的這種人生價值觀和高尚情操感動不已，后來也全力支持日航的重建，出錢出力。

日航開始了重建，業績也開始改善，穩步上升。但是，起初經營環境不如人愿，發生了東北大地震，導致游客的減少，再加上波音787技術質量問題和油價問題，經營環境越來越嚴峻。

盡管如此，日航在重建的第一年就實現了1884億日元的營業利潤，第二年是2049億日元營業利潤，遠超當時的預期。

2012年9月19日，日航重新上市了，三年重建結束之后，稻盛和夫先生在2013年3月末就從日航辭任了。

在極短的時間就得到全球航空業最高的利潤；進行了在傳統企業振興中沒有出現過的意識改革；重建后的好業績不是一次性的，而是可持續的（除了疫新冠疫情期間的影響），因為這三個特點，“日航重建”被稱作為奇跡。

這個奇跡是如何實現的？我認為關鍵在于稻盛先生的哲學（利他之心）、阿米巴經營（全員參與管理）以及稻盛先生卓越的領導能力。

那么，什么是稻盛和夫哲學？

二稻盛和夫哲學的基礎：利他之心

稻盛和夫哲學的核心就是利他。利他，就是無論你在多么嚴峻的時刻，即使犧牲自己，也要為社會和他人做貢獻，這是人生中最重要的事。你只要堅持這種人生態度，無論你的人生還是經營管理，都會變得非常棒，非常美好。

稻盛哲學的根本在于他認為性善論，人類存在都是美好的，本質上每個人都是善良的啊。因為這個哲學理念，京瓷成功了，日航再建也成功了。

稻盛和夫先生被稱為經營之神，稻盛和夫的哲學是怎么產生的？

首先，稻盛和夫先生的前半生都是挫折。他想去考他想要去的中學，兩次都失敗了。他又不能去學校，只能自學。在日本，即使你年紀大了，你也不能跳級，所以很丟臉很痛苦。在12歲的時候，他還患上了當時被認為絕癥的肺結核，受到了巨大的心理傷害。

但是在這段時間里，他讀了《生命的真諦》這本書，他學到了一個道理：一切的現象都是心的反映，因此必須始終懷有善念。當我想到好事時，好事就會發生。懷有不好的想法時就會變得害怕。

后來，他又繼續受挫了，想去的大學也沒考上，想去的公司也沒應聘成功。他的教授就介紹他去京都松豐工業就職。他在那里非常努力地去研究，得到了非常不錯的成果。

但是，突然有一天，他的上司跟他說你的能力也只能到此為止了。

就這么一句話，把他惹惱了，他覺得這是對他極大的侮辱，然后馬上就辭職了。他在那個時候總結了一句話：每個人都有無限的可能。

作為一個技術人員，他的夢想就是成立了一個公司，于是創立了京瓷。他拼盡全力，第一年就實現了盈利，但是第二年，他就開始招收高中畢業生，剛剛招進來的11個人發現待遇太差了，然后就不干了，稻盛和夫先生受到極大的打擊，一度非常后悔創立京瓷公司，每天都非常苦惱，后來他發現，經營企業并不是為了實現自己的夢想，因為他作為一個研究人員，為了實現自己的夢想，創立了京瓷。

這11個人辭職以后，他覺得他并不是為了實現自己的夢想，而是讓員工幸福。因此，他確立了這個經營理念，此后就一直成長，京瓷也被評為超優良企業。

創業25年的時候，有好多種產品因為違反了當時的一些法律規定，企業受到媒體嚴厲的批評和指責。這個時候，稻盛和夫先生身心疲憊，住了一個月的院，這時他就想著要不然隱退吧，活下去的心都沒有了。

之后，他和一位關系很好的僧人尋求建議。僧人說，你現在的問題都是過去的業，是因果報應來決定的，你要去做善事。

稻盛和夫聽進去了，免費教大家經營理論，就開始做學習會，努力推廣。

稻盛先生的座右銘就是敬天愛人，悲慘也好，屈辱也好，在挫折中，不要恨天，不要恨人，一定要尊敬天，一定要愛人，達到這個境界。

稻盛和夫先生是搞研究出身的，他在鹿兒島大學讀的是應用化學專業，每天都要實驗，如果在實驗的過程中稍微有一點錯誤，稍微有一點不警醒，就得不到一個正確的結果。他認為必須仔細觀察所有的現象，任何的實驗中都是沒有偶然的因果關系。

所以他在松風工業就職，零開始學習無機化學，潛心研究精密陶瓷，也研究出一些好的產品，得到一些好的成果，在創立京瓷后，他也是接二連三做出新的產品出來，在電子領域開發了多款精密陶瓷新產品，獲得了很多的專利。稻盛和夫被日本人評價為“技術型經營者”。

在取得這種成績的時候，稻盛和夫先生也學習到，一定要對未知保持好奇，新事物的創造力和追求真理的探索精神都是非常重要的。他意識到，成功地完成研究必須要有正確的數據作為支撐，這應該是科學的，是完美主義的。

與此同時，要保持一顆清澈的心，否則真相無就法出現，無法顯現。他深深感受到，如果內心稍微有一點私心，比如試圖讓自己顯得更好，他最后得的實驗結果就會扭曲，就會不一樣。因此，他認為，必須時刻整理自己的內心，否則連實驗都無法順利的進行下去。

除這兩點之外，還要不斷提升自己的心性，他從書中吸取知識，吸取智慧。在京瓷創立的初期，他就讀了非常多的著作，比如無機化學和會計學的英文專業書籍和論文、中國古典著作（《論語》等）、松下幸之助的書等等，不管有多么忙，在車上也好，在睡前，在廁所，甚至連泡澡都拿著一本書在讀。

他幾乎每個月都和大學教授定期學習，和日本一些代表性的知識分子見面。稻盛和夫的學習態度令人感動。

因為經歷了很多的挫折，所以稻盛和夫先生懂得人心里的痛苦、軟弱、喜悅；作為研究者的過程中，他又養成了一種冷靜的、從局外科學看待這一切的現象；并且堅持學習，最終他把心理的規律（心理學）和物理的規律（物理學）完全融合在一起，創造出了稻盛哲學。

稻盛和夫先生說：無論你在任何逆境，都要磨練自己的心，做出最公正的判斷。待人要寬厚，保持熱情，保持發光，這樣才能過上美好的人生。這也是宇宙法則。

作為一個研究者，他還說：對人類進行科學研究，這就是哲學；對經營進行科學研究，這就是阿米巴經營。有了這兩個，經營就會成功。

三成功方程式=思維方式X熱情X能力

稻盛和夫提出了成功方程式，說明了人生和工作的結果，等于思維方式X熱情X能力。人生和工作就是由你的思維方式、熱情、能力這三個要素組成。

在三個要素里，只有能力可能是先天的，包括智力健康，如果要用分數表示，能力可以從0到100不等，能力這個要素要和熱情去相結合相匹配。熱情，可以從完全沒有干勁的人，到一個充滿力量、充滿熱情、努力拼命的人，評分也是從0到100份。

比如，一個健康且優秀能力評分在90分的人，由于過于自信自己的才能，又非常懶得去努力，那么他的熱情只有30分的評價，能力90乘以熱情30，結果是2700。

另有一個人，認為自己的水平只是普通水平，可能在60分左右，但是下定決心，笨鳥先飛，充滿了熱情，不斷去努力，他的熱情評分是90分，那么能力60乘以熱情90，不就是5400分嗎？

也就是說，和前面那個能力強但是沒有什么熱情的人相比，后面這個人取得了兩倍的結果。

這個公式告訴我們，即使你擁有的是平凡的能力，但是你要一直保持熱情的話，也可以取得巨大的成功。

然而，這個公式中更重要的是什么？是你的思維方式。

思維方式，與能力和熱情是不一樣的。思維方式是負100分到正100分，范圍非常寬。這個公式最重要的地方是，如果你想改善你的人生，還有你的工作，就必須提升你的思維方式。

因為能力越高，熱情越多，思維方式對人生與工作結果的影響也就越大。

1、思維方式（-100分～100分）

思維方式重要性的例子不勝枚舉。有一些擁有非常高能力、非常高熱情的人，但是他們的思考方式錯誤了，就會給人和組織帶來損害。

我們應該怎么樣擁有正確的思維方式？思維方式是什么？

小時候，從父母或者學校老師學到的可以做和不可以做的事，比如不要說謊，要誠實，要努力工作，不要欺負弱小，不要貪婪，教給你的這些基礎道德。人生終極的目標就是什么？純粹的善，利他的心，無償的愛，為世為人，敬天愛人。

即使是知道正確的思維方式，但是一直保持下去是不容易的。只要稍微放松點一點警惕，內心就會被邪惡妄想填滿。

即使對自己做了承諾，但是有一天發現沒有辦法實現的時候，馬上自己也會找借口；

看到別人被表揚，會嫉妒；

在選擇的時候，有時候會不經意選擇那個比較好做的、輕松、有利于自己的選擇；

如果事情不如意，跟自己想的不一樣，也會抱怨不滿；

為了不讓別人看到弱點，還會自我保護的發火。

無論怎么樣，即使我們有正確的思維方式，也很容易轉變成一個比較消極的思維方式。

因此，稻盛和夫就想：這不僅僅是我一個人的問題，也是大多數人類的一個弱點吧。為什么會這樣呢？因為這就是人的本能，也就是說，為了維持生命和種族的延續，有一些欲望，比如食欲，比如為了保護自己免受別人的迫害而產生的憤怒，都是生存里面不可缺的本能。這種利己的念頭，作為一種本能，在我們出生的時候就已經在我們的身上了，已經在我們的心中了。

因此，如果你要想保持一直保持下去，正確的思維方式是很難的。尤其是我們作為正常人的普通的思維方式，很容易從積極變成消極。而且，思維方式稍微偏向消極的時候，無論你的能力有多強，熱情有多高，你的人生會迅速的向不好的方向發展。

甚至，你以前的那些努力都變得徒勞。人生就是如此險峻。正因為如此，正確的思維方式極其重要。

稻盛和夫先生一直在強調，無論你在任何地方，都必須將自己的思維方式提升到不會動搖的哲學層面，也就是要提升自己的內心。

但是，在現實的社會中，包括他自己這樣的人都很少。即使是學習到了正確的思維方式，能夠將它運用到哲學層面，成為堅定不移的判斷標準，并不多。

有很多人都不會思考，然后盲目認為老板都是對的，覺得遵循前面的人做的事情就好了，甚至認為只要能帶來利益，做什么都無所謂。

有的人認為，思維方式會隨著年齡的增加而提升。有些男性還誤認為男性擁有更正確的思維方式。

但真相是，隨著年齡的增長，善于處事，善于對應世事的變化，但也有可能以自我為中心，無法抑制內心的嫉妒、怨恨、妒忌，這些例子的人比比皆是。

另一方面，即使是年輕人，如果有理想，充滿正義感，而且又很節制的生活。一個不斷努力“提升心靈”的人，無論年齡和性別，都應該進行好評。

思維方式并不會隨著年齡的增長而自然去提升，只有通過自己的意志才可以提升。

雖然思維方式很重要，但是知道正確的思維方式，如果沒有實際的行動去配合，就沒有什么價值。

為此，熱情也是必不可少的，它是所有行動的原動力。

2、熱情（0分～100分）

當然，熱情也是從0到100之間容易變化的。有些人，起初熱情滿滿，全力以赴，但是一旦遇到一些小小的困難便氣餒。

反過來，有些人因為得到一點成功，就沾沾自喜了，認為達成目標了，從而失去了熱情。正因為如此，熱情也會在這一瞬間就下降。人生和工作的結果也會常常與最初的期望值大相徑庭。

因此，稻盛和夫先生說：應該懷有能夠透徹到潛意識的強烈且保持的愿望。

3、能力（0分～100分）

最后的要素就是能力了。稻盛和夫認為，能力是與生俱來的，但是，他也提到，以未來進行時來看待能力，以及追求人類無限的可能。

稻盛和夫先生非常不喜歡被別人稱作天才型經營者。他常說，每個人都有無限的能力，只要努力，任何人都能成為我這樣的人。

每個人都有無限可能的想法，不僅反映了稻盛和夫先生謙遜的人格，也體現了他對人性的理解和對人類的愛。

“我相信，包括我自己、我的伙伴、我的下屬，任何人都有無限可能。為了這個夢想而努力是非常重要的。我堅信這種信念必定能促進自己或者組織的成長。”

能力要素和思維方式、熱情有點不一樣，無論是你的健康狀態還是智力水平，能力程度從外部可以清晰觀察到，而且具有一定的穩定性。

因此，我們期待擁有一定的能力后，能過上更好的生活，試圖獲得更高的學歷或者拿到更高的資格。

而思維方式和熱情，屬于內在的東西，跟能力不一樣。內在的東西，從外面看不到。人的內心是非常脆弱的，思維方式稍微有有點松懈，就會變負面。

這是一個非常可怕的現實。所以，熱情也會因為某些情況而消失。

正因為如此，發現那些看不見、容易被忽視的思維方式以及熱情是非常重要的，而且，去提升它們，這是人生中非常重要的一件事。

企業是人類的一個集合體，因此，經營者高層必須用自己的話將自己的思維方式傳達給員工，并且滲透給員工開。

高層必須提升員工的熱情，要像愛家人一樣愛自己的員工，展示自己企業的愿景、意義，用自己的語言加以闡述，和員工分享。讓員工自然產生自己也要努力的一些想法，這是不可或缺的。

高層還需要提升自己公司的能力，要努力讓大家理解，即使在現擁有高能力，取得非常成功的企業，往往在剛成立的時候，企業只有非常少的資金，很少的員工和技術。即便如此，之所以能夠成功，主要是因為創始人懷有非常炙熱的激情，而且相信少數員工的能力，并且能找到他們的潛力，最終提升企業作為整體的能力。

相信員工的無限潛力，讓他發揮，這是經營高層者的職責。

一方面，思維方式、熱情，構成了企業的風氣，外界很難看到，也很難評價；另一方面，企業的能力包括財務能力、技術能力、生產能力，可以更直觀更容易評估。經營評論家和分析師，都傾向于這些可見的部分來評論企業的優勝優劣。

結果，許多經營者開始成功的時候，就是將自己可以被外面可見的能力放在了第一個優先的位置，一路引進最新技術，招聘高能力、高學歷的員工，而失去了這些曾經帶來成功的不可見的員工思維方式和熱情，，最終企業陷入了低迷。

日航破產就是因為這個原因。針對日航的情況，我們最初制定的宗旨是提升普遍能力的重建。但是稻盛和夫先生認為還是需要提高員工的思維方式和熱情的意識改革。

這項工作就是由我負責的。下面我稍微說明一下這個經過。

四意識改革

起初稻盛和夫先生多次收到了請求他擔任日航會長的請求，但是他都拒絕了。

2009年的年底，稻盛和夫收到了一個帶有威脅性的請求，說如果他不擔任會長的話，日航就會破產。稻盛和夫別無選擇，他就對我說，重建日航是他人生中最困難的事業，如果接受了這件事，他會帶著京瓷最優秀且最值得信賴的人一起。

稻盛和夫先生對我說：“作為我的助手，你首先負責最難的任務'意識改革'，同時兼任京瓷的職務。他又給了我其他很多任務，包括和政府的溝通、重新上市、調整人員、下一代的機型選定等等。”

當時我就覺得困惑，為什么稻盛和夫先生給我這么多任務？然而我一想到稻盛先生都已經八十歲的高齡了，我擔任會長助理，所以在某種程度上，是理所當然的事情。

為了推進意識改革，我和稻盛和夫先生說能不能從京瓷帶幾個人過來，原以為稻盛先生說是可以的，但是稻盛和夫先生說他不會派人過來支援我，希望我可以自己去獨立思考并負責推進這項工作。

幾周后，稻盛和夫又問我盡快思考一下怎么推進改革的事，然后把方案交給他。日航重建成敗在于意識改革是否成功，我被賦予許多任務，壓力太大，也沒有商量的人，對航空業和日航的情況也不了解，陷入了非常無助的狀態。

經過了兩個月苦惱的掙扎。我把之前在稻盛和夫先生那里學到的知識為基礎，將意識改革的推進方案做成報告交給了他。當時我的心里是忐忑不安的。但是稻盛先生很快在報告上寫了一個批示：請按照這個方案推進。并且親自把這個報告送到我的座位上。

這一刻，我第一次擁有了讓意識改革必須成功的強烈的覺悟和決心。稻盛和夫先生將他認為最重要的工作“意識改革”交給了我，并堅定按這個方案進行，他的胸懷和決心成為了意識改革的起點，也是成功的最大關鍵。

我說明一下意識改革提案中的六項原則：

1、自己公司的文化需要自己公司創造

2、從領導開始改變（如果領導者的意識改變，下屬的意識也會改變）

3、使全體員工有團結感（增加總部和現場員工之間的聯系并對齊向量）

4、提高一線員工的積極性（對現場員工的努力表示認可和感謝）

5、通過不斷創造變化來顯示經營的認真程度

6、重視速度感（一氣呵成地做必要的事情）

接下來我將這個六項原則為基礎，特別說明最重要的三項如何具體實施？

1、意識改革的三項原則

首先，企業文化要有企業自己去做；

日航之前有它的員工教育，大多都是給外包的咨詢公司。所以，這一開始，這一理念是不被日航員工理解的。

文化是企業經營中最重要的任務之一，所以我對僅有五個人的意識改革團隊宣布，新的日航文化必須由我們自己來創立，課程教材都由我們編寫，講師也由優秀員工擔當。我們還決定編寫成為日航意識改革象征的日航哲學。

日航哲學都有兩部分，一共四十條，并以手冊的形式分發給社員。日航哲學以稻盛和夫先生經營學為基礎，但是表達方式融入了日航自身一些獨特的內容。

第一部的主題，是為了擁有美好的人生。包括成功方程式、要有正確的思考方式、帶著熱情樸素的不斷努力、能力必進步。日航哲學的目的并非單純為了實現經營的成功，提升利潤，如經營理念所述，是追求員工的幸福。

第二部分的標題，是成為卓越的日航。這一部分主要說的是每一個員工都是主人公意識，共同努力改進自己的公司。包括每個人都是日航人、提高核算意識、一條心、成為燃燒的團體、不斷創造。

其次，領導開始改變（如果領導者的意識改變，下屬的意識也會改變）；

無論制定出多么優秀的重建計劃，如果管理層不懷責任感和使命感去執行，那就沒有什么意義。當時的日航沒有具備這種意識的管理人員。

部下往往就是看著上司，你的管理層你怎么工作的？如果上司不改變的話，部下也不會改變的。因此，為了讓日航重建取得成功，最重要的任務是改變管理層的意識和行為，使他們成為出色的領導。

我制定了一個計劃，從2010年6月開始，每周對包括總裁在內的52名管理人員每周進行4次領導力培訓，總共17次，并請稻盛和夫先生進行五次授課。

當時正值重建計劃剛剛開始，領導層特別忙，他們認為自己是負責教育下屬的一方，并不需要接受教育啊。因此，這一個計劃在最開始的時候遭到了強烈的反對，甚至連名稱“領導力培訓”都被多次質疑，認為應該稱為“管理培訓”。

我和他們說，你們已經非常熟悉如何管理部下了，但是更需要的是如何能凝聚部下的力量，然后引導他們共同努力，朝一個方向前進，所以應該叫“領導力培訓”。

盡管遭到了強烈的反對，我仍堅持自己的計劃，推進這個培訓。最后一周，我們舉辦了一次一晚的集訓營，帶大家在外面住一晚上。我一開始擔心會不會有人來參加，結果所有人都自費來參加，一點怨言都沒有，從早到晚都是積極討論日航重建的未來是什么樣的。

看到這種場景，我當時第一次感到重建真的可能會成功。通過這次領導力培訓，管理層的意識和行為，具體來說就是思維方式和熱情都發生了迅速的轉變，都成為了非常優秀的領導者。

結果，大約三千名的管理人員接受了領導力培訓，成為了同樣杰出的領導者，從而推動了重建的成功。即使在今天，全國各地仍有大約150人定期參加領導力學習。

第三，讓全體員工擁有統一感。

到了日航之后，我感到驚訝的是整個公司都缺乏凝聚力。現場員工認為公司破產的原因是總部管理層，而總部管理層則指責問題是在現場員工身上，雙方互相猜疑。

2011年1月，日航正式宣布了追求全體員工的物質與精神兩方面幸福的經營理念，以及我們將日航哲學手冊發給了包括正式員工和非正式員工在內的每一位員工。

盡管2011年4月發生東北大地震，那個時期非常艱難，但是我們仍然啟動了向全體員工推廣公司的哲學教育。

在此之前，日航本部與子公司之間、各部門員工之間、正式員工和非正式員工之間都存在非常厚的一堵墻和隔閡。在這種情況下，全體員工不可能相互幫助、團結一致去重建。

因此，我決定，無論是新入員工還是高管，無論是飛行員還是維修員，也無論是正式員工還是派遣員工，所有人都在同一個教室接受培訓，與新員工、董事等頭銜、職業和雇傭形態無關，開始在同一張桌子上學習哲學，以及普通員工也一個接一個舉辦自主學習會。

這些非常措施的效果真是超出預期。

首先，實現了員工與非正式員工在一起學習討論，他們開始理解彼此的困擾與難處。所有的工作場所員工開始以共同價值觀為基礎，以日航哲學為標準做出日常工作的一些決策，然后形成了一個強烈的統一感。

以上是六項原則中最為重要的三項。

2、業績報告會

之后，我們開始進行業績報告會，經營管理以正確的實時數據為基礎。在這之前，日航各個部門的月數據都要幾個月以后才會公布，而且部門負責人對此也不關注，這種情況下不可能進行正確的管理。

因此我們要求各部門制定每個月當月詳細的收入和費用的計劃，同時讓財務部門也提出各部門上個月的詳情的實際數據，關于這些資料，各部門領導需要報告計劃與實踐造成差異的原因。

業績報告基于一份大概有一百頁左右A3紙的資料，上面大概有七十個項目，用3天時間制作全員易懂的損益表，這個會議，包括稻盛和夫先生在內，大概有五十個高管參加，在業績報告會上接受稻盛和夫先生的直接指導，培養出了對數字非常敏感、對數據負責的領導者。

3、重建后的變化

第一，我們降低了工資；

第二，當時遭遇了東北大地震，整體環境比較嚴峻，如果是以前的日航，這些都可以成為業績下滑的理由。然而，學習了日航哲學的員工就不同了，他們懷有靠自己讓公司變得更好的堅定理念，遇到問題就主動思考，互相幫助解決問題。同時不斷努力改善服務，削減成本，提升業績。

在破產之前，機場柜臺和機艙內的客戶服務經常被批評，過于依賴手冊上怎么寫就是怎么說，這樣就顯得過于缺乏禮貌，沒有真心。然而在意識改革之后，員工就開始從如何讓客戶感到滿意的角度出發，主動思考并采取行動，而不僅僅依賴于手冊。自己能判斷了，顧客也高興了，因此工作也變得更加愉快了。

這么嚴峻的金融環境中，包括管理層在內的全體員工都坦然接受了日航哲學。全體員工都掌握了哲學，了解了經營數字，不再以嚴峻的經營環境為借口，而是“自己思考、自己行動”。員工的思維和熱情也得到了提升，而且通過落地的重建計劃，切切實實執行了重建計劃。公司的整體能力也提升了，日航逐漸成為一個高收益的企業。

4、阿米巴經營

在阿米巴經營中，每一個員工都是主角，全員以實現收入最大化、費用最小化為目標，讓每位員工都能主動參與經營。

具體來說，將組織分為獨立核算的最小單位，每個單位都有一名領導，每個阿米巴單位的全體成員共同制定，并一起去努力。最終，公司成為一個由多個阿米巴單元組成的集合體，從而實現全員參與的經營模式。

阿米巴經營發揮作用需要進行三項準備工作：

第一，讓員工明白如何用正確的數字進行管理；

第二，培養真正的領導者，培養不是只考慮本部門利益的領導，而是考慮整個公司或其他部門的發展，是具有利他主義的領導者；

第三，向全體員工灌輸理念，獨立核算的組織也能維持一體感。

重建的第二年，2011年4月開始引進阿米巴經營（員工繼續教育），然后邁向高利潤企業。

這一重建速度堪稱為奇跡。為什么會實現這樣的成就？

首先，在一年之內，通過推廣哲學理念，提升了全體員工的思維方式和熱情；

其次，通過切切實實地實施重建計劃，提高了公司的整體能力；

第三，在重建的第二年引入阿米巴經營，日航實現了向高收益體制的轉變。

最根本的原因無疑還是因為稻盛和夫擁有極大的愛心、利他之心以及善良的信念，稻盛和夫先生始終希望日航員工能夠幸福的。

他雖然沒有報酬，但是比任何人都更加努力去參與重建。在重建成功后，無論受到多大的挽留，他馬上就功成身退而出了。

稻盛和夫先生沒有私心、充滿大愛的精神，感動了全體員工，點燃了員工的心，從而使日航超出想象的速度完成了重建。

在有一次會議上，這個稻盛和夫先生進行了各種討論之后，他說：“我愛日航，也愛在座的各位員工，我非常希望大家能得到幸福，接下來的路會非常難走，但請你們一定要和我一起努力走下去。”

聽到這個話的時候，有幾個高感都感動得都流眼淚了。我就很驚訝，問他們怎么了？他們回答說，在這種時候，領導層通常都會嚴厲要求我們去努力，但是稻盛和夫先生卻告訴我們，他愛我們。愛這個詞是在自己甘愿犧牲，為他人付出的時候才會說的。管理層深深的感受到了稻盛和夫的愛，所以忍不住流下了眼淚。

實際上，稻盛和夫先生擔任會長以后，斷然實行了比較嚴厲的結構改革。一般情況下，這樣的改革會導致員工士氣下降，人心渙散。日航許多員工在承受嚴酷改革的時候，能追隨著稻盛和夫先生，是因為所有員工能感受到稻盛先生對他們的愛。

因此，員工會以同樣的愛的方式回報給稻盛和夫先生。正因為如此，日航才能實現奇跡般的重建，能成功成為一個高收益的企業。這完全得益于員工意識的改變和行為的改變。

最初的一年，日航的物質環境并沒有發生什么變化，資金緊張，設備也舊，和競爭對手相比，新型飛機還是處于劣勢的，而且它的IT系統仍然依賴于許多的手工操作。員工的工資水平也顯著低于其他公司的工資水平。再加上裁員，很多員工也被迫離職了，導致每位員工的工作負擔都加大了。

工作環境和經營環境絕對是不理想的狀態，盡管如此，日航卻在短短時間內成為一家高速重建、高利潤的企業。一位高管曾經對大學生說，我們的硬件和軟件可能又舊又落后，但是我們擁有最強大的人力資源經濟，正因為如此，我們變得就是很強大。

在破產這么嚴峻的情況下，留下來的員工都努力學習哲學理念，改變自己的內心，改變自己的行動，從而改變日航。

這樣的重建，并不是因為我們在，所以才能擁有，只要擁有相同的哲學理念并加以實現，任何人都可以做到，日航的重建是具有普遍性的。

最后，我給大家分享稻盛和夫先生非常喜歡的一句話：

心變好了，人就會變好。好的人聚在一起，就能成為好公司。好的公司業績也會好。所以心靈善良的人應該成為領導者。

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