作者：代潤澤

　　如前文所說，微信支付和支付寶的支付線下戰(zhàn)役中，微信一開始是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后的，轉(zhuǎn)折點是2016年6月，有支付寶的工作人員發(fā)現(xiàn)，微信支付在線下很多領(lǐng)域已經(jīng)超過了支付寶。

　　這在支付寶內(nèi)部激起了極大的風(fēng)浪，為了遏制微信支付的勢頭，支付寶做出了種種嘗試，比如說力圖推動社交業(yè)務(wù)，做出了一個叫“玩轉(zhuǎn)圈子”的產(chǎn)品，結(jié)果很快出現(xiàn)了不雅照事件，扼殺了整個支付寶的社交夢。

　　之后支付寶將精力轉(zhuǎn)移至運營手段上來，開始拼命燒錢，并由此與微信支付形成更直接更正面的戰(zhàn)爭。

　　支付寶免費派發(fā)三千萬個收款碼

　　在螞蟻金服的招股書中，2017年度、2018年度、2019年度和 2020年1-6月，公司銷售費用分別為153.25億元、473.45億元、180.50億元和60.66億元，推廣費用長期占銷售費用的九成以上，我們?nèi)粘Ｋf的支付寶紅包、補(bǔ)貼等等就包含在銷售費用中的市場及推廣費用一欄中。

　　簡單算下，2017-2019年，這三年一共花了800億。

　　2017年也是支付寶開始線下反擊的一年，微信已經(jīng)用ISV體系取得了優(yōu)勢，在對全國的中型以上商家的覆蓋上，支付寶競爭不過，于是就采取了一個反其道而行之的策略，向更底層的線下商業(yè)進(jìn)行賦能。

　　當(dāng)年1月，支付寶成移動支付事業(yè)部，面向三四五線城市中的上如早點店、煎餅攤之類的小微商戶。在底層商業(yè)人群中，支付寶的滲透率原本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如微信的，很多四五線城市的人沒有下載注冊過支付寶，但是幾乎人人都會有微信。很多小攤主、小店主會自己打印一個微信的二維碼貼在墻上或者是車上。不過這是私人賬戶之間的轉(zhuǎn)賬，并不算是商家收款。

　　為了拓展線下支付，支付寶現(xiàn)實在首屏顯要位置正式上線了“收錢碼”功能，用戶可以直接面對面收款。需要頻繁收錢的用戶，能把收錢碼打印下來。為了促進(jìn)更多人使用收錢碼，支付寶上線了“免費領(lǐng)取收錢碼貼紙”，負(fù)責(zé)將貼紙郵寄到家。更重要的是，雖然是商家賬戶，這些從收錢碼收來的錢，是完全免費提現(xiàn)，沒有手續(xù)費的。

　　甚至一些沒有安裝支付寶的用戶，支付寶會通過服務(wù)人員派發(fā)二維碼。這些商家掃描二維碼后填寫相關(guān)信息，之后收取的款項直接轉(zhuǎn)賬到收款人銀行賬戶，所以這些人群沒有安裝支付寶也能使用支付寶。

　　2017年上半年，通過“免費領(lǐng)取”，支付寶共寄出3300萬份二維碼，快遞費用投入不菲。雖然內(nèi)外均有爭議，但很明顯這項措施取得了效果。移動支付大大節(jié)約了用戶交易時間，提升交易體驗，對于商家而言，可以減少換算零錢、避免算錯賬、方便結(jié)算等一系列好處，因此雙方對支付寶的付款碼都呈擁抱態(tài)度。收錢碼還提供了“語音到賬提醒”、“賬單總結(jié)”、“多收多賺、多收多保”等一系列服務(wù)項目，對商家更方便。用戶與商戶留下的寶貴數(shù)據(jù)，作為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的核心資產(chǎn)，哪家平臺積累得多，誰就能在未來擁有更多的話語權(quán)。

　　小店的付款碼沒有什么利潤可言，是純粹貼錢賺吆喝的行為，但螞蟻金服為了保證自己的市場地位，不得不大肆投入。不收手續(xù)費、免費派發(fā)、無條件郵寄收款碼的策略，微信或者是不愿意跟進(jìn)，或者是不能跟進(jìn)，總而言之，二者的線下之爭走向了僵持之態(tài)。根據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計，2017年第二季度，支付寶的市占率從第一季度的54%提升了54.5%。

　　春晚撒錢揭起紅包序幕  

　　既然微信支付和支付寶在線下各有優(yōu)勢，暫時都無法更進(jìn)一步，雙方的主戰(zhàn)場就再次轉(zhuǎn)回線上。

　　比起2017年的150億，螞蟻金服在2018年燒了470億，也就是這一年多燒320億，那么，2018年這320億是怎么燒的呢？很容易想到的是螞蟻金服在春晚上的投入。

　　話說，螞蟻金服在2018年春晚的這波操作還是蠻值得贊許的。

　　面對微信支付以及騰訊系各大APP的進(jìn)攻，支付寶選定在2018年的春晚向用戶砸錢。當(dāng)年春節(jié)期間，淘寶狂撒10個億的現(xiàn)金紅包，并清空1000輛購物車，創(chuàng)造了2018年度第一個熱詞：撒錢。

　　活動在2月11日開始，11-15日淘寶每天發(fā)1億元現(xiàn)金紅包，除夕當(dāng)天，淘寶與春晚實現(xiàn)跨屏互動，再發(fā)價值超過6億的春晚紅包和獎品。

　　為什么選擇春晚這個時期砸錢顯而易見，自1983年以來，一家人圍坐在一起看春晚已經(jīng)成為了大家的習(xí)俗。看春晚的群體含有父母輩，為了能讓淘寶紅包盡可能覆蓋到這波群體，當(dāng)時淘寶大力推廣了親情賬號，一人中獎全家可得。當(dāng)時很多用戶一邊看節(jié)目一邊搶紅包。

　　當(dāng)時春晚的觀眾規(guī)模達(dá)到了11.3億，以至于當(dāng)晚登陸淘寶的實際峰值是2017年雙十一的15倍。這次春晚撒錢讓支付寶感受到了直接發(fā)紅包的快樂。所以2018年的春晚紅包只是序幕，嘗到甜頭的支付寶繼續(xù)如法炮制。

　　在接下來的2018年里，支付寶展現(xiàn)了花式發(fā)紅包方法，線下掃碼領(lǐng)紅包，線上口令領(lǐng)紅包，好友助力領(lǐng)紅包，電商節(jié)日領(lǐng)紅包，甚至還有圣誕節(jié)來領(lǐng)紅包。總而言之，在2017年12月到2018年12月期間，支付寶APP的月度活躍用戶數(shù)增長了1.19億，從4.99億增長到了6.18億。這讓支付寶在與微信支付的戰(zhàn)爭中贏得了喘息。

　　從某種程度上說，支付寶常年累月的“買用戶”，本質(zhì)上正是由于自然流量的缺失。對阿里系來說，要看懂本質(zhì)問題，首先要理解一個事實——電商永遠(yuǎn)不是天然流量入口，支付和金融也不算是，無論電商還是支付，都是用戶為了達(dá)到某個目的而進(jìn)行的被動選擇，所以不能算“天然流量”。而無論是騰訊的社交，還是百度的搜索，都是用戶為了滿足某種需求主動打開的，所以才能稱為“天然”。

　　故而，阿里對于流量是永遠(yuǎn)渴求的，以至于多年以來，阿里最夢寐以求的事情，就是完全得到一個天然流量入口。而從業(yè)務(wù)的驅(qū)動形態(tài)來說，電商不具有這樣的黏性，因此，通過搭建生態(tài)來獲取流量，就是阿里唯一的選擇。而我們在前文已經(jīng)分析過，盡管阿里近乎執(zhí)著的通過“榨取”生態(tài)鏈企業(yè)的方式來獲取流量，但由于缺乏對構(gòu)建生態(tài)真正的敬畏，往往出現(xiàn)越來越多的“榨干就死”的現(xiàn)象，這也是為什么支付寶不得不經(jīng)年累月的購買流量的原因。

　　支付寶的紅包攻略簡單粗暴，讓微信支付多少有些慌亂，沒法同樣復(fù)制。但回過神來，微信支付對此的回?fù)艉芎唵巍獡u一搖。每周選周日這一天搖一搖，只要足夠幸運就能在結(jié)賬時得到打折或免單。這個活動花費很少，但是效果很不錯。話說這簡直是馬化騰的不二法門，當(dāng)年滴滴和快的補(bǔ)貼大戰(zhàn)造成成本不斷攀升時，馬化騰就建議用隨機(jī)補(bǔ)貼的“盲盒攻略”，從而讓滴滴和快的之間的無序補(bǔ)貼得以舒緩。這一招，又被原封不動的用在了微信搖一搖上——人人都有拆盲盒的沖動，博概率是一種人性底層的行為邏輯。這個設(shè)計能以很少的花費撬動用戶的積極性和活躍度，在很長一段時間內(nèi)都是微信支付抵抗支付寶的主要手段。

　　支付寶最開始發(fā)紅包有效，相當(dāng)于直接拿錢買量。但是市場是變化的，支付寶和它的競爭對手一起擴(kuò)容了這個市場。到了后來，用戶總量越大，砸紅包就越來越吃力，以前只要給10個人發(fā)十塊錢，現(xiàn)在有20個人，要發(fā)二十塊錢，所以越到后期成本就越高，最終超過盈虧平衡點后，發(fā)紅包就已經(jīng)不再能是支付寶提升用戶的打開習(xí)慣、吸引新增用戶的主要手段。

　　客觀的說，支付長年累月的發(fā)紅包的結(jié)果是有效的，但是效率是偏低下的，這其中主要有兩方面的原因。

　　第一，是增長模型靠銷售成本提升來驅(qū)動，沒有很完整地用產(chǎn)品推動形成增長的邏輯閉環(huán)，按照產(chǎn)品經(jīng)理的話來說，就是對人性的把握不夠，一味用蠻力。比如說，第一年的集五福活動，放出來的敬業(yè)福數(shù)量極少，一個大規(guī)模發(fā)紅包的活動反而遭到了許多用戶的抱怨。

　　第二，是紅包補(bǔ)貼完全按照“燒錢買用戶”的想法來施行，但缺乏精細(xì)化運營，有產(chǎn)品經(jīng)理評價說，支付寶甚至都沒有“對新老用戶進(jìn)行數(shù)據(jù)區(qū)分”就開始燒，這自然造成了燒錢效率低下的后果，也是支付寶這個數(shù)量級的產(chǎn)品不應(yīng)該犯下的低級錯誤。

　　這一年，螞蟻金服還大肆到四五線城市給支付寶做地推，投放廣告，對應(yīng)也取得了市場份額的絕對增長，但讓螞蟻金服郁悶的是，沒有打廣告的微信支付蹭得更多的流量，也贏得了市場份額的更多增長。那些被螞蟻金服洗完腦的老人回來找子女下支付寶的時候，往往會被推薦直接綁微信支付，想想也理所當(dāng)然，不用下APP，功能相當(dāng)。這讓螞蟻金服極其尷尬，不花錢吧，自己沒有增長，花錢吧，對手增長更快，里外里都得接受對手在市場份額上對自己的追趕。

　　在下沉市場上，微信支付也有更多的盟友（關(guān)于阿里朋友為什么越來越少可以參考我們之前的文章），下沉市場的F4——拼多多、趣頭條、快手、水滴籌清一色的都是騰訊的朋友，騰訊也基本上是這些公司的第一大股東。

　　除了下沉市場外，支付寶還有一個燒錢買量的方向，就是在海外市場大肆擴(kuò)張。2018年支付寶在東南亞耗費巨資，沒想到這一年，號稱“東南亞小騰訊”的Sea起勢，導(dǎo)致支付寶鎩羽而歸。話說回來，支付寶的老大彭蕾轉(zhuǎn)頭負(fù)責(zé)阿里的海外跨境電商業(yè)務(wù)Lazada時，又被Sea旗下的蝦皮Shopee擊敗。可能這家公司就是阿里的命中魔星吧。（Sea的朋友可以來聊聊你們是怎么打敗支付寶的，算得上是商戰(zhàn)經(jīng)典案例了）

　　2019年迎來援軍餓了么的口碑

　　螞蟻金服也并非孤立無援，2019年，螞蟻金服迎來自己在本地生活領(lǐng)域最重要的盟友——由口碑和餓了么共同組成的阿里本地生活。

　　這里的疑點是，阿里巴巴聯(lián)合螞蟻金服，以95億美元的價格全資收購了餓了么不是2018年4月的事情嗎？這個與阿里獨特的管理文化有關(guān)系，阿里一般合并一個業(yè)務(wù)進(jìn)來后都要做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和文化的重新灌輸，這個過程短則半年，長達(dá)一年，這無可厚非，但對于當(dāng)時的美團(tuán)來說，這是神助攻，畢竟在兩軍焦灼之際，一方突然宣布鳴金收兵開始做內(nèi)部整頓，無異于送人頭。

　　張旭豪是85后年輕人中的頂級翹楚，與王興是一時瑜亮，如果餓了么還有翻盤的機(jī)會，恐怕他也不會輕易放手。但是餓了么跟美團(tuán)外賣打的是一場長期的消耗戰(zhàn)，美團(tuán)有自己的現(xiàn)金流武器，包含團(tuán)購和酒旅的到店業(yè)務(wù)做支撐，餓了么是純粹的消耗無補(bǔ)充，再加上美團(tuán)業(yè)務(wù)多元，估值更高，融資能力更強(qiáng)，到了2017年下半年的時候，餓了么多次融資拿到的錢基本上已經(jīng)花完了。

　　不僅是融資拿到的錢，還有餓了么平臺上的沉淀資金。張旭豪是有狠勁兒的一個人，他是想把餓了么做成，要獨立上市，所以用盡一切辦法，包括動用平臺上的沉淀資金去繼續(xù)打，到最后基本上運營成本打平，接近上市的條件了。結(jié)果到了18年年初，五六十億的沉淀資金全都花完了，要是不能再做一輪融資，別說上市了，不僅僅是餓了么要關(guān)門，張旭豪還要面對嚴(yán)重的法律問題。

　　阿里收購餓了么是一場博弈的結(jié)果。在餓了么最后一輪融資上，包括阿里在內(nèi)的投資人老是討論不出來一個結(jié)果，各方設(shè)置各種條件，一方面如果未來餓了么與美團(tuán)合并，阿里是不是可以不使用否決權(quán)，只要財務(wù)上達(dá)成一定比例就行；另一方面如果餓了么跟口碑合并，財務(wù)投資者是不是可以有否決權(quán)。拖到最后，餓了么沒錢了，阿里就有機(jī)會收購了。阿里本來對餓了么的價格還有點疑慮，后來美團(tuán)+騰訊打包給了餓了么一個選擇的余地，阿里就趕緊同意了95億美元的價格。

　　話說回來，騰訊愿不愿意出錢、王慧文是不是真心要買餓了么還要兩說。王興和王慧文跟各方聯(lián)手給阿里下套不止這一次（雷鋒網(wǎng)還聽過另外一次下套），阿里回過頭來給美團(tuán)添堵也很正常。

　　脈脈等社區(qū)上時常有阿里索性把張旭豪請回來重新做餓了么CEO的呼聲，愿望很美好，現(xiàn)實很骨感。

　　首先，阿里確實喜歡啟用被收購業(yè)務(wù)的CEO委以重用，但更多不在本業(yè)務(wù)上發(fā)揮作用，蔣凡在淘寶、俞永福在高德，都是在集團(tuán)內(nèi)換崗換出新天地的。張旭豪要留用，也不可能在餓了么。

　　其次，張旭豪作為最成功的85后，餓了么出售一票至少幾百億的身家回報，干嘛要回到打工人的生活狀態(tài)，高爾夫球場的收購和倒騰的生意不香嗎？還有，去買支CBA球隊然后自己上去打5分鐘也很爽啊。

　　當(dāng)然，張旭豪本身對于餓了么賣給阿里后的弱雞表現(xiàn)也向雷鋒網(wǎng)表示了不滿。

　　不過，阿里指派的餓了么CEO王磊不這么看，他在上任之初曾經(jīng)宣稱，要將餓了么份額提升至50%以上。

　　王磊是淘點點的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊之一，最早跟著王煜磊（花名喬峰）創(chuàng)立了淘點點事業(yè)部，自己擔(dān)任產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。后來負(fù)責(zé)天貓和聚劃算的張建鋒接替張宇出任淘寶總裁，而王煜磊出任天貓總裁，彌補(bǔ)了當(dāng)時已經(jīng)升任阿里巴巴集團(tuán)COO的張勇所留下的空缺，王磊就順理成章地成為淘點點負(fù)責(zé)人。淘點點和口碑合并的時候，王磊“很聰明”地選擇了不參與合并后的口碑業(yè)務(wù)，被派到了阿里健康當(dāng)CEO。等到口碑又要從螞蟻金服剝離出來，重新回歸淘系的時候，張勇又把王磊從阿里健康喊了回來，先是擔(dān)任收購了的餓了么的CEO，隨后擔(dān)任阿里本地生活集團(tuán)的CEO。

　　本來口碑成立的時候，王磊如果沒有離開，可能要向范馳匯報工作，結(jié)果現(xiàn)在王磊回歸了，范馳反而要向他匯報工作。所以兩個人關(guān)系變得相當(dāng)微妙。

　　王磊接管餓了么的底氣很大程度來自于，2018年口碑與餓了么合并成立阿里本地生活集團(tuán)，阿里對外聲稱要投入與美團(tuán)戰(zhàn)斗的30億美金。所有人都在期待，阿里這30億美金到底能打出一個什么結(jié)果？畢竟，滴滴和快的鏖戰(zhàn)一年，也不過耗費20億人民幣不到，而30億美元足足可以燒個三五年。

　　結(jié)果是相當(dāng)令人失望，一位本地生活服務(wù)戰(zhàn)爭的多年參與者告訴雷鋒網(wǎng)，餓了么剛剛并入阿里之時，雖然無法與美團(tuán)外賣平分秋色，但實際與美團(tuán)外賣的市場占比應(yīng)為四五對五五。而阿里接手后，這兩個數(shù)字變?yōu)榱?5：75，餓了么在過去幾年花費了數(shù)十億美金的補(bǔ)貼費用，不僅未有寸進(jìn)，而且還在下降近一半的份額。

　　按理說，餓了么自己單槍匹馬就能和美團(tuán)打得難解難分，為何被阿里收購后，加上口碑，反而似乎沒有當(dāng)初起家時一般，和美團(tuán)打得有來有往，這其中緣由說簡單也簡單，說復(fù)雜也復(fù)雜。

　　一個本質(zhì)原因是，外賣服務(wù)具有強(qiáng)本地生活屬性和強(qiáng)運營屬性，需要穩(wěn)定的線下BD團(tuán)隊與商家建立長期可靠、相互信賴的關(guān)系，但是阿里本地生活業(yè)務(wù)部門人員一直動蕩不安，而且處于阿里內(nèi)部的“鄙視鏈下游”，在支撐起一場長期的運營對抗時，不管是人力還是士氣，都屬于下風(fēng)。

　　雖然，從營銷宣傳的角度，阿里用高額補(bǔ)貼在幾個城市打點狀戰(zhàn)爭取得了一些成績，然后大肆宣傳，給輿論一種平分秋色的印象。但如果算算總賬——單個戰(zhàn)役中的勝利并不能扭轉(zhuǎn)全局頹勢。簡而言之，阿里對線下運營的邏輯還是在用蠻力，面對商家也并不謙恭，這種風(fēng)格并不適合這一領(lǐng)域。當(dāng)然，美團(tuán)后來也有店大欺客之嫌，這是后話不予展開。

　　在策略上，阿里為了避免在高線城市和美團(tuán)正面競爭，打起來了下沉的主意（這與支付寶在四五線城市拓展有關(guān)）。但下沉帶來的是更高的營銷成本和更低的客單收益。

　　在2019年年初，為了占領(lǐng)三四五線城市，比較有代表性的是餓了么在大理撒錢補(bǔ)貼超過3000萬。當(dāng)時的一些報道中曾經(jīng)描述過餓了么這場補(bǔ)貼的激烈程度——大量餐廳外的宣傳語上寫著：滿25減24、滿35減32、滿50減48，參與者還包括如麥當(dāng)勞這樣沒有補(bǔ)貼價值的餐飲巨頭。這種規(guī)模的補(bǔ)貼瞬間帶動了消費熱情，拉升了餓了么的活躍用戶和訂單量，2019年3月中旬，餓了么在大理的日訂單量最高達(dá)到3.7萬，而此前每日最高訂單是2萬多。

　　依靠燒錢補(bǔ)貼，餓了么外賣訂單一度占到了大理外賣市場的50%的份額，與美團(tuán)外賣不相伯仲。

　　但是餓了么并沒有足夠的服務(wù)質(zhì)量承載快速的訂單增長，為了應(yīng)對訂單，外包公司臨時招募騎手，導(dǎo)致許多用戶對餓了么相當(dāng)不滿意，這類用戶的留存率自然很低。而且餓了么的補(bǔ)貼活動經(jīng)常變，甚至突然結(jié)束，這是店家最怕的，沒了補(bǔ)貼訂單量就會直線下滑，這時候一旦按照此前的訂單量備貨，就會蒙受很高的損失。所以在商家和用戶兩端，餓了么的這場風(fēng)暴式補(bǔ)貼都怨聲載道。

　　餓了么補(bǔ)貼結(jié)束后，大理的外賣價格恢復(fù)到此前的水平，然后美團(tuán)殺了個回馬槍，僅僅用四分之一的投入就收復(fù)之前的失地，餓了么的一些加盟商因此“血本無歸”，所以這場高調(diào)的補(bǔ)貼的結(jié)果是一地雞毛。

　　這種只發(fā)生在千團(tuán)大戰(zhàn)時期的烏龍事件，竟然出現(xiàn)在中國乃至世界都是頂流的阿里身上，足以見得當(dāng)時餓了么操盤者的利令智昏，也顯示了KPI文化正在腐蝕曾經(jīng)生機(jī)勃勃的阿里的組織力和組織文化，這座邊陲小城仿佛一角銅鏡，照出了阿里內(nèi)部存在的問題積弊甚深。

　　而阿里本地生活板塊引以為豪的30億美元戰(zhàn)略儲備，很大一部分就以這樣的形式燒給了還具有一定市場份額的餓了么，就這樣在一次又一次打雞血似的街頭戰(zhàn)斗中被揮霍浪費，整體的無戰(zhàn)略、無規(guī)劃、無長期目標(biāo)，將餓了么乃至整個本地生活板塊，帶入了一輸?shù)降椎牡夭健?/p>

　　有意思的是，雖然2019年外賣市場上被美團(tuán)按在地上摩擦再摩擦，但昆陽在2020年年初的評定卻得到好評，從M6升級為M7，為什么會出現(xiàn)這種外人無法理解的情況，我們會在本七問專題的五中予以解讀。

　　寫在最后

　　2019年以后，無論是線下還是線上，支付寶都是全程守勢，無力進(jìn)行戰(zhàn)略級的反攻了。這已經(jīng)很像毛澤東的《論持久戰(zhàn)》中描述的抗戰(zhàn)第三階段。

　　這個階段，支付寶的年度營銷投放已經(jīng)下降到180億，與2017年相當(dāng)。

　　這個階段，偶然的幾次進(jìn)攻也很快被對手化解。

　　比如2019年支付寶與餓了么口碑聯(lián)合打造的“8.8掃貨節(jié)”，基于刷臉支付、花唄、雙端聯(lián)動等手段，要“讓消費者享5億優(yōu)惠，給商家?guī)?0億新生意”。

　　掃臉支付是“8.8掃貨節(jié)”大力推廣的部分，除了使用第二代刷臉支付設(shè)備“蜻蜓”，支付寶還宣布未來三年將對刷臉支付投入30億元。并且，支付寶在當(dāng)年對還將每臺機(jī)器的補(bǔ)貼從1200元提高到1600元，可見推廣掃臉支付的決心。據(jù)說安裝掃臉支付設(shè)備也是當(dāng)年支付寶營銷推廣的一筆重大花費。

　　然而在8.8活動前后這幾天，顧客到店的支付方式似乎在沒補(bǔ)貼的情況下并沒有什么顯著的變化，原因之一是刷臉支付本身還在發(fā)展階段，需要門店人員進(jìn)行引導(dǎo)消費。盡管短期內(nèi)刷臉立減最吸引用戶和商戶，但是長期來看需要看硬件本身對場景的服務(wù)性能是否滿足需求。而單純刷臉即會員意義不算大，還需要更多的運營工具進(jìn)行觸達(dá)、激活和互動。

　　對此，微信支付很快就跟上了“8.8智慧生活日”，與全國各大商戶聯(lián)合發(fā)放數(shù)億元優(yōu)惠，并在8號當(dāng)天進(jìn)行全國范圍的免單活動。騰訊很快跟上，源于88節(jié)本身就是微信發(fā)起的，2015年微信就推出了“88無現(xiàn)金日”，支付寶沒能占在造節(jié)上多少便宜，更沒有讓88節(jié)成為聚劃算、雙11一類頂級心智入口的可能。

　　話說，阿里系的戰(zhàn)略能力真心是宇宙級的，8.8掃貨節(jié)的背后隱藏著阿里對自己旗下所有可控力量（不限于自己的子公司包括投資控股公司）的數(shù)據(jù)打通的超級企圖。2019年，一項由阿里CTO行癲主導(dǎo)的名為七彩石2.0的計劃開始推進(jìn)中，熟悉阿里云歷史的人都知道，這是一項比當(dāng)年阿里云打通阿里內(nèi)部各個平臺的底層數(shù)據(jù)的七彩石計劃更浩繁龐大的工程。當(dāng)年阿里云七彩石工程有馬老板的力挺和王堅的堅持，但還是遇到業(yè)務(wù)部門的各種阻擾，如今的七彩石2.0光靠阿里的老大們支持不能完全搞定，還要涉及到阿里的各個外部公司是否對此接納，于此，目前該工程到現(xiàn)在也沒有什么太多消息。

　　資深互聯(lián)網(wǎng)評論家尹生說過，支付寶需要將支付寶用戶帶入更多的場景，并確保在這些場景的影響力不被其他支付方式所替代，所以它選擇了從后臺直接跳到前臺，希望從被動的被選擇角色，過渡到主動控制用戶應(yīng)用場景的設(shè)置和連接，它甚至和阿里巴巴集團(tuán)一起投資了本地生活服務(wù)平臺口碑，直接介入場景的運營。如果不這樣做，支付寶的獨家地位會消失，整座大廈的根基會有喪失掉的風(fēng)險。

　　支付寶的確這樣做了，包括2020年年初在被微信支付徹底超過后，不惜將支付寶改版成美團(tuán)式的生活服務(wù)入口。但是所有的事情，還是朝著它最不愿意看到的方向發(fā)展了。

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責(zé)任編輯：陳嘉輝