12月17日消息，由新浪財經主辦的“第14屆金麒麟金融峰會”于12月13日-17日隆重舉行，主題論壇“2021意見領袖年會”今日召開。招商銀行研究院戰略規劃研究所所長李關政出席并發表演講。

招商銀行研究院戰略規劃研究所所長李關政

　　李關政指出，通過對比，我們可以發現美國的金融業綜合化經營，監管、法律和市場的結構跟中國不一致，但是中國銀行業所面臨的環境和發展的趨勢，包括供給側結構性改革，其實都是朝著那個方向走的。我們在未來的幾十年會觀察到中國銀行業的業務結構也會經歷一個兩頭變大而中間縮小的過程，這其實是一個相對比較確定性的發展的趨勢。這樣一個業務結構的變遷，會使得原來我們覺得應該理所當然要做大做強的業務，可能在未來其實是不斷收縮的。可能未來我們看到的銀行越來越跟現在的銀行長得不一樣。

　　“這就是兩個比較重要的方向，一端是零售銀行，另一端是投資銀行，值得我們持續地進行觀察。” 李關政說到

　　以下為嘉賓發言實錄：

　　大家好，我是李關政，很高興參加新浪財經的金融峰會。

　　今天想要跟大家探討的是商業銀行的轉型問題。應該說商業銀行的轉型是我們國內金融界一直持續不斷的話題，商業銀行的轉型，不同的銀行也做了很多探索，背后的邏輯是什么？轉型的方向應該怎么去把握？背后有哪些誤區、有哪些坑是需要去避免的呢？這是今天想要和大家分享的。

　　首先，商業銀行為什么要轉型？

　　從我個人的理解來講，商業銀行的轉型其實有三大邏輯：

　　第一個是宏觀經濟的邏輯。

　　中國經濟已經進入到了一個新的階段。怎么來劃分中國經濟發展的階段呢？第一個階段就是2008年以前，中國經濟是外向型經濟，銀行業也得到了比較健康的發展，解決了不少歷史的包袱的問題，而次貸危機之后就進入到第二階段，就屬于后危機時代，在全球大放水的背景之下，中國也采用了地方政府投資加上房地產投資的模式來兜底經濟。這時候銀行的主流業務也隨之進行了調整，背后也帶來了很多結構性的問題，比如說資金空轉、宏觀杠桿率過高，還有“銀行干財政”以及服務實體的能力退化等等這些問題。這時就到了第三個階段，就是國家出臺系列的政策，比如地方財政的整頓，出臺“房住不炒”、三大攻堅戰、金融去杠桿、金融供給側改革還有房地產去金融化等等一系列的政策。這些都是第二階段經濟政策和金融模式的糾偏。

　　展望“十四五”期間乃至更長的時期，會發現銀行業的金融環境會面臨很多方向性的變化。

　　1．以地產、基建為主導的增長的模式走到了盡頭，患有地產依賴癥、平臺依賴癥的銀行怎么辦？

　　2．高質量發展、雙循環、專精特新、雙碳目標等等這些戰略的提出，都是指向扶持實體經濟，制造業的實體，追求的是產業升級。在這個背景之下，一些產業認知和產業能力已經退化的銀行怎么辦？

　　3．以金融供給側改革為核心任務，優化融資結構作為核心任務，也就是要做大宏觀杠桿率的分母。一向只是在宏觀杠桿率的分子側進行經營的銀行應該怎么辦？

　　4．共同富裕的新的命題。從一個更長周期來講，我們國家的改革開放是兩大任務，第一個是一部分人先富起來，然后實現共同富裕，現在走到了共同富裕這個新的階段。在這個新的階段，代表的是什么？代表的是脫貧人群、低收入人群向中產富裕人群的大規模遷徙。低收入人群向中高收入人群遷徙的過程，可能就是未來中國超長周期視角下面可以觀察到的圖景。

　　這四大趨勢代表著銀行的轉型方向，這是宏觀經濟的邏輯。

　　第二，銀行的競爭力邏輯。

　　縱觀銀行業改革的歷史以及中國實際的情況，其實決定銀行業競爭力的核心要素是不斷變遷的。如果說在21世紀以前，整個中國的銀行業整體是依靠牌照壟斷、利率管制這些體制的因素可以比較輕松地獲得盈利，而業務的差異化、管理水平的高低對銀行業的競爭力而言影響并不那么顯著。這就是一個享受體制紅利的階段。

　　到了2000年以后，利率市場化開始逐步地放開，直接融資在快速地發展，銀行的競爭也在不斷地加劇，特別是2004年前后，國有大行股改上市，國有制和股份制的這種體制化的差異逐漸地弱化，銀行必須要尋求新的競爭力的優勢。一些銀行開始探索業務的差異化，比如說招行的零售、民生的小微、興業的同業都在支撐著各自的快速發展，或者說階段性地支撐各自的發展以及地位的提升，這說明銀行在業務差異化、商業模式方面的因素對競爭力的影響越來越大，特別是核心競爭力的根源就從體制優勢轉變為業務上面的優勢。如果我們再進一步前瞻性地看的話，在行業競爭達到一定程度之后，管理的重要性會得到更顯著的提升，通過管理來實現更高的資金的效益，有可能會成為決定銀行跟銀行之間差距的決定性的因素。但是中國的銀行業目前還沒有發展到這樣的階段。

　　當前中國的銀行業的核心競爭力來自于什么？來自于業務的差異化。因此，轉型的戰略一定要聚焦于業務的差異化，這是銀行競爭力方面的邏輯。

　　第三個更長周期的是一個歷史的視角，就是技術革命的邏輯。

　　技術革命的邏輯，我們需要從更長的周期來回顧一下銀行業跟隨著歷次工業革命的演進的歷史，來梳理出銀行業進化演變的內在規律。我們可以從客戶變遷的視角來看。早在工業革命以前，銀行已經在歐洲誕生了，但是服務的主要是皇室、貴族、有錢的商人，而第一次工業革命催生了資本主義經濟，這個時候工廠開始大量地誕生，富人階層和工廠就成為了銀行新的客戶，這是第一次工業革命帶來了客群的遷移。第二次工業革命使得工業的生產更加得集中化，第二產業成為了經濟的核心，這時就有大批的企業開始誕生，巨頭、規模化的企業和富人階層就成了銀行主要的客戶。第三次工業革命促進了產業的多元化，第三產業的比重上升，這時產業的細分出現了多個門類，銀行的目標客戶就開始進一步地下沉，到了中型企業和中產階級。而當前的互聯網技術的廣泛應用之下，金融科技突破了傳統這些銀行經營的邊界，讓金融服務能夠惠及到中低收入的人群、個體創業者等等在傳統銀行可能都不能覆蓋的群體，代表的是互聯網銀行的時代。

　　簡單的回顧，我們就可以發現技術的變革可以形成新的生產方式、產業結構和經濟形態。通過降低交易成本，消除信息不對稱的路徑，使得銀行可以不斷拉近跟客戶的距離，消除銀行跟客戶之間的信息不對稱，銀行就可以掌握更多客戶的信息，提高客戶甄別和風險管理的能力，最后實現銀行服務能力持續的躍升。在這兩方面因素的推動之下，銀行的服務對象其實是不斷下沉的，范圍是不斷擴大的，從最頂層的金字塔的頂部不斷地向底層的個體戶、中低收入人群進行覆蓋。這就是由金字塔的頂端逐漸下移的過程。

　　這樣一個技術革命的邏輯決定了我們銀行轉型的一個確定性的因素，就是金融科技。

　　總結上面這三大方面的邏輯，第一個邏輯是四大趨勢；第二個邏輯是核心競爭力的來源在于業務的差異化；第三個邏輯，技術變遷的路徑帶來一個確定性的因素，就是金融科技。每家銀行只要結合自身的情況和資源的稟賦，在這三大邏輯之下都可以得出自身轉型的方向應該在哪里，戰略的重心應該放在哪里，以及具體的路徑應該怎么去走。

　　如果說要給出一個概括性的建議，我可以和大家補充探討兩個比較大的轉型的方向，就是零售銀行和投行。

　　我前段時間做了一些研究，研究美國頭部的金融機構的業務結構。比如說摩根大通銀行，摩根大通是一個全球市值最大的金融集團，它的業務結構當中營收占比最大的是哪一塊？是它的消費者與社區銀行，收入占比達到42%。而它的利潤占比最高的是哪一塊？是企業與投行，稱之為CIB，其實主要做的是投行類的業務，利潤占比接近60%。而我們中國銀行傳統的這些商業銀行的業務是信貸類的業務，占比多少呢？營收占比只有8%，利潤占比只有9%。再看看另外的一家銀行，就是美國銀行，基本上它的個人銀行板塊營收占比是39%，利潤占比是36%，無論是營收還是利潤都是個人銀行占大頭。我們再梳理一下其它的銀行，除了這兩個代表性的銀行之外，其它的銀行基本上是類似這樣的結構，就是亞種啞鈴狀的業務結構，一端是零售業務，包括財富管理，營收占比可以超過50%，利潤占比可以超過40%。另外一端是投行，營收占比超過30%，利潤占比可以超過40%。而傳統的對公信貸類的業務占比可能只有很小，大概只有10%左右的水平或者不到10%的水平，這形成一種啞鈴狀的業務結構。而我們中國的銀行業的業務結構恰恰相反，我們是對公的傳統信貸業務占大頭，我們是一個紡錘形的。投行這一塊貢獻體量都比較小，大部分的銀行可能在零售端的貢獻也不是特別高，我們銀行業的結構就是明顯的紡錘形的業務結構。

　　通過這樣的對比，我們可以發現美國的金融業綜合化經營，監管、法律和市場的結構跟中國不一致，但是中國銀行業所面臨的環境和發展的趨勢，包括供給側結構性改革，其實都是朝著那個方向走的。我們在未來的幾十年會觀察到中國銀行業的業務結構也會經歷一個兩頭變大而中間縮小的過程，這其實是一個相對比較確定性的發展的趨勢。這樣一個業務結構的變遷，會使得原來我們覺得應該理所當然要做大做強的業務，可能在未來其實是不斷收縮的。可能未來我們看到的銀行越來越跟現在的銀行長得不一樣。

　　這就是兩個比較重要的方向，一端是零售銀行，另一端是投資銀行，值得我們持續地進行觀察。

　　如果說明確的是這兩個業務方向，我們的銀行轉型的路徑怎么去走呢？其實各家銀行有各家銀行的打法，“八仙過海各顯神通”，但是有幾個誤區可能是我們需要注意去規避的，有幾個陷阱需要規避。

　　第一，把高風險的資產業務作為轉型的驅動力，這個在中國的銀行業包括在全球的銀行業里無一例外這樣的嘗試基本上都是失敗的。最典型的像小微業務，還有像信用卡當中的一些高風險業務，或者說進一步把信用等級下沉的這些業務，從資產端出發，用高風險資產來驅動整個業務的轉型，背后所帶來的風險非常大，可能整個轉型持續的時間不會太長，肯定會出現風險的爆發，然后又必須走回頭路，這是第一個誤區。

　　第二個誤區，以外部資源作為轉型的依托。什么叫外部的資源？其實我們每家銀行在討論轉型方向的時候，要考慮的一個重要的因素是什么？就是自身的稟賦。但是考慮自身稟賦的時候，往往會陷入稟賦的陷阱。比如有些銀行具有比較重要的特征是有地方政府的股東背景，依賴地方政府的股東背景，可以很容易得出一個應該去大力發展的業務，就是跟地方政府關聯性比較強的業務，銀政業務。這種平臺類的業務到了現在這種模式已經走到盡頭，當這種模式走到盡頭的時候，和地方政府的過度捆綁，往往會使得銀行失去自身的自主經營的能力，背后是什么呢？有點類似于一些資源的詛咒。比如說一些資源國家，地下的資源很多的時候進行資源的開采、挖掘，帶來經濟的騰飛。但是當資源枯竭的時候，這個城市或者國家就開始衰落了，這種資源的詛咒在銀行業里也同樣會出現。這是一個典型的例子。

　　在零售端里也有一個類型的業務是類似的，比如說做互聯網的貸款以及找第三方公司做一些轉借，這種業務會讓我們快速地得到一些業務規模的增長，但是背后這些渠道、這些流量來自于哪里呢？這些客戶其實并不是掌握在銀行的手中，是掌握在外部機構的手中，沒有定價的能力，可能面臨很大的外部環境發生變化的一些風險，比如說政策的一些調整。如果出臺一個政策，可能立馬這個業務模式就走不通了，也可能會產生大量歷史的包袱。這其實都是過分地依托于外部的資源來做的一個轉型的依托，這個其實是屬于第二個誤區，就是把外部資源作為轉型的依托，往往不可持續，只是短期見效比較快，但其實是不可持續的。

　　第三個方面的誤區是把管理提升作為轉型的目標。剛才我提到的第二點邏輯是現階段核心競爭力來源于業務的差異化，這一點背后可能在很多的銀行理解當中可能會存在著偏差，因為任何一個管理的提升，長周期的確是正確的一個事情，當你找不到一些方向的時候，提一些管理提升的目標總是對的，往往就會陷入誤區，把管理的提升作為了轉型的目標。比如說有一家銀行提出了改革的七大目標，比如第一個目標是成為特色鮮明、效率超群的銀行。第二個目標是精細化、專業化的資產負債與流動性管理的能力。第三個（目標）是系統性、精細化、差異化的定價能力。第四個目標是全面性的、前瞻性的、專業性的風險管理能力，并與業務高增長高效協同。第五個方面，讓效率提升成為戰略競爭力。第六個方面，與戰略高度匹配的人才規劃與管理體系。第七個方面，建立以戰略為導向、準確性、專業化的科技性的平臺。

　　這是一個改革的目標，其實有印象嗎？其實不能給任何人留下任何深刻的印象。這家銀行就是陷入這樣的誤區，希望通過管理提升來解決業務的問題，其實這是行不通的。

　　另外一個是定的目標太多了，七大目標，已經超越了普通人認知的能力，完全記不住，每一個員工根本沒辦法具體到某一點上面去。當你談到這樣一個改革的時候，改革可能很多很多，但是其實本質是什么？沒人說得出來，這樣就使得在改革的傳達當中，其實沒法達成共識，沒法在整個全行員工當中達成一種共識。

　　第三個方面，這個目標定得太虛了，沒法量化的目標往往都缺乏執行力。

　　最后一個方面，轉型的舉措其實是缺乏差異化的，這種轉型本質上面來講都是管理提升，這個方向其實都對，放在任何一家銀行身上都不會是錯的，它其實就缺乏了對自身差異化的定位。當缺乏自身差異化定位的時候，在當前的業務競爭當中其實就很難出現有效的結果，很難取得比較好的成效。

　　上面是關于商業銀行轉型的三大誤區。

　　總結下來，商業銀行的轉型在當前的階段有三大邏輯，有三個要回避的誤區。上面就是我跟大家分享的內容，謝謝大家！

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責任編輯：李琳琳