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　　“第27屆中外管理官產學懇談會”于2018年11月3日-5日在北京舉行。北京大學國發院BiMBA商學院院長陳春花出席并演講。

　　以下為演講實錄：

　　陳春花：謝謝《中外管理》雜志的邀請，我剛才有聽幾位企業家關于傳承和二代培養的話題，我覺得這也類似于中國企業走過四十年，在這個當口我們要回答的話題，就是我們怎么保證企業的可持續性。

　　我們也非常清楚，最近大的市場環境可能對每個民營企業來講挑戰都非常大，這種挑戰既來源于外部環境的壓力和各種不確定性，另外也來源于自己該以什么樣的方式來應對它所帶來的沖擊。兩天多的會議一定給大家很多的幫助，當然更重要的幫助是從習總書記到中央，到整個社會的環境已經非常明確給大家一個信心，那就是我們會持續推動中國經濟的發展，中國民營企業的發展。在這個意義上參加這個會議，我相信大家會獲得更好的肯定和更堅定前行的力量。

　　從我自己的研究上來講，我其實一直關注在技術推動背景下，企業的領導者和企業本身的發展應該解決哪些問題？我今天把我最新的研究給大家作一個交流。

　　首先看看我們所處的時代最大的特點是什么？有些時候我們常常會忽略，我們所感受到的這些變化其實今天所處的這個時代。我用兩個維度來給大家做表述，一個叫做個體其實是完全自我獨立的。我們今天看到的每個個體其實是非常獨立，而且他有能力通過他的獨立展示他所需要的創造力。但是有另外一個挑戰，整個世界反而是萬物互聯一體。這兩個看似矛盾的部分，恰恰是今天我們所處時代最重要的特點，這個特點就使得我們對于環境的認識需要有全新的角度去理解，而不能停留在之前的角度。

　　大家在最近很長一段時間更關心大的宏觀環境，大的全球環境，或者我們非常關心改革開放四十年這個當口，接著下去的四十年，中國朝什么方向去走？這些關注非常重要。但是作為企業經營者，我要給你另外一個建議，我們還要關注我們所處的微觀環境，也就是我們講的經營環境。

　　下面想告訴各位，我想大家去理解，我們今天有一個非常大的變化，我們認知這個世界的范式被調整了，什么叫做范式？范式就是我們認識外部環境或者認識這個領域一些規律性的東西，它其實是可以用一種方式去描述的，被大家認同的方式我們就稱之為范式，這個范式為什么是轉換的？

　　我們以前看這個世界盡量用的是還原，不斷細分，到今天大家說的最多的是量子，我們說量子的時候就會發現它其實是完全的無序，但是又完全互相沖撞，產生很大的能量場，這是我們在還原。但是事實上，我們所遇到的宇宙的環境，其實又朝另外一個方向走，這個方向是什么？我們反而朝整體去看，我們要看人與人，人與組織，人與環境，人與世界，人與整個宇宙，甚至人與整個歷史。這個時候你會朝另外一個方向走。

　　為什么我們會有這樣的范式調整？我們今天要解決的其實更大的問題是什么？其實是復雜性，很長一段時間大家討論，我升維還是降維，我說恐怕你講升維降維今天都不行了，今天所有人都要多維，如果只為一個維度去討論，一定在今天沒有辦法找到生存機會。就像大家還是很想判斷19年整個宏觀經濟環境會怎么樣？我其實就反復告訴你不用去判斷，為什么？因為它一定是多變的，因為多維這個概念就會意味著一切都是在變化之中。

　　從我的角度去研究，我一定會告訴你，未來整個環境，所有人都會經歷三個最重要的東西：一個是所有東西都是互相有關聯的；第二個變化是不可預測的；第三個多維復雜性。所以我們在討論，你在認知這個世界的時候，就不能停留在原來的認知當中，如果停留在原來認知當中，你就不知道怎么去看今天。今天很多人問，我們怎么看外部的環境？從我的角度我會簡單告訴你說一定是多變的，一定是復雜的，你要做的事情就是要先接受它。

　　今天對領導者的要求是，你一定要能夠真正了解組織所面對的真實挑戰到底是什么？而不是把自己想象成為，我還有一些優勢，我還是可以做判斷，我可以以我的經驗做選擇，但今天不是這樣。今天幾乎所有組織要面對的挑戰都是很真實的必須面對的部分，這是對今天領導者一定要回答的問題。

　　我跟很多人說，在我個人研究當中，我其實是需要你能夠真正回答時代的問題。所以我非常同意張瑞敏所說的，我們要做一個時代的企業，我也非常同意任正非說的，我們其實在今天更重要的是要練內功，不管別人怎么表揚我們，那個東西都不能幫助我們，唯一可以幫助我們的是自己的內功。

　　這是我們能夠看到領先企業的領導人的立場，他們的角度，以及我們必須討論的話題。我想告訴各位，今天可能從微觀去看，我們可能是可以看到很多變化，而且這些變化正在發生，而且這些變化的發生其實對很多人來講既是挑戰，我更認為是一個機會。半年來你們如果聽我講座比較會，你會發現我一直堅持講這個觀點，我下面再給大家稍微講一下，我們在變化進行時當中最大的幾個變化到底是什么？我再一次強調，我會從經營視角來談，這是一個很微觀的視角。

　　第一個，今天幾乎所有東西深度關聯，但是又表面無序。幾乎所有東西都是有關聯的，常常在經濟學里面開玩笑，芝加哥下雪到底對中國股市有什么影響？以前我的學生說半毛錢影響都沒有，離的太遠。今天你就不敢這么回答，芝加哥下雪中國股市一定會動，因為這是深度互聯的時代，這樣就很難通過表面看。

　　第二個，在今天的變化當中，其實沒有什么樣的金科玉律是可以解決的。我最近常常跟非常多年輕企業家在一起，我之前幾天還跟大概30多位在今天非常有競爭力的年輕企業家做一整天的交流。很多人問，有什么樣的東西，什么樣的規律，我們是可以去遵循的？我告訴他，除了最基本的管理常識和本質之外，我們今天其實是沒有太多的規律可以遵循。你原來擁有的核心競爭力可能今天會成為你的障礙。

　　我們今天看到非常多企業陷入困境，我個人角度來講，我不認為是外部環境讓你陷入困境，我也不認為是技術讓你陷入困境，是因為你自己的成長力不夠，如果成長力不夠的時候，外部任何一個變化和波動對你來說都是致命的，這就是我看到的第二個。

　　第三個，我們遇到的第三個變化和挑戰，就是你并不知道新挑戰在哪兒？就像今天其實是沒有辦法預估中美貿易最后會是什么結局，可是當我跟一些年輕企業家交流的時候，你發現同一件事情兩個人的答案是完全不一樣的。我說中美貿易真的對你們影響那么大嗎？有企業說影響非常大，如果真的25%關稅正是起征的話，我這個企業完全沒有機會。另外一個企業說如果真的啟動25%關稅的話，對我來說太好了，因為我非常早的時候已經在越南布局產能部分。全部人說我們到時候只能靠你了。我們只知道中美貿易的時候才討論應對嗎？還是當你做全球市場的時候就應該布局全球基地，你就應該考慮匯率跟國與國之間貿易的挑戰，這并不是文化外部環境導致的問題，這是你自己要不要真正去理解所有挑戰無法預知的時候，怎么回歸到經營本質把所有的東西做好。

　　很多企業都沒有固守在自己的領域當中，而是不斷地去尋求新的空間。當他不斷尋求新的空間的時候，幾乎所有外部的變化對他來說都是一個機會，這就是我想給你的第三個建議。

　　第四個，我們在今天其實很重要的一個思考角度和運營的角度，我們真正的核心其實不是分享，其實更重要的是你能不能跟別人協同。我們很快就到雙十一，我相信有非常多人在等待這個時間的到來，有些時候我們看雙十一，我們會認為這是一個消費者狂歡的節日，甚至我們可以說它是一個完全人為創造出來的，我們稱之為商業的節日。但是我們可以想像，雙十一從確立到今天擁有這么龐大的影響，巨大的銷售規模，我想這在任何時候零售歷史上都是很大的神奇或者神話或者奇跡。可是這一天的發生，大家想想最重要的是什么？就是成千上萬的廠家，數以億計的消費人群，還有更加多的物流配送人員，和更強大的交易平臺組合起來的一個完整協同。這樣的協同會創造商業奇跡。從這個意義上來講，我好多年前告訴大家，最重要的不是你跟誰競爭，是你跟誰合作。

　　很多時候我去企業調研，我問他你今天跟誰合作？他常常告訴我說，他的主要對手是誰？如果你用對手邏輯去思考企業的時候，我個人認為你基本上就是被淘汰的，如果你能很清楚地告訴我你跟誰合作的時候，我反而對你不怎么擔心。今天非常多人擔心企業進入更多的領域，他們動用品牌、技術、資本，這并不是一個你要擔心的部分，你唯一擔心的是你自己能進入多少領域，跟什么人協同，這是你要擔心的，這是我們看到的第四點。

　　第五個，我們在今天大的變化環境當中，在我們無法預知挑戰和變化的時候，其實最重要的解決方案就是你能不能夠更多做連接，如果你可以更多做連接的時候，它其實比你擁有更加重要。我在非常多的企業，最近五六年來我一直告訴他們，可能我們要花很大力氣打開邊界，跟更多人合作。當你跟更多人合作的時候，我們就會尋求到不同發展機會，而這些機會是我們之前所不具備的。

　　第六個，顛覆其實從來都不是從內部產生。今天這句話可能更加需要你了解，顛覆這個詞，在互聯網時代開始不斷被使用，但是當我們不斷使用顛覆這個詞的時候，大家沒有認真去理解，我們總是談顛覆的時候，是在討論我們自己，但是我們更需要你關注的是外部，你會發現每個顛覆都不是內部產生的，這也恰恰是需要大家特別認真對待的事情，為什么顛覆不能從內部產生？原因在于我們對于固有的優勢太過迷戀，舉個小例子大家就知道了，很多人可能在某一個瞬間用過一個東西，就是飛信，點過頭的估計年齡差不多，更年輕的人可能不知道。飛信的出現方向非常對，但是為什么中國移動推出飛信并沒有往下走，原因就是短信太強大，他的通話業務太強大，所以當短信和通話業務太強大的時候，這個新生業務并沒有更大的關注。結果微信出現，今天還有誰在用普通的電話交流，比例占的很低。這意味著當你自己原有核心競爭力非常強的時候，內部顛覆是非常難的事情。

　　所以我常常在企業轉型里強調一個觀點，企業內部做轉型，做新業務必須用新人，必須給新機制，必須老板直接支持。否則原有體系的人就會把它滅掉，你的轉型和你的新增長是做不到的，這是需要關注根本性的變化。

　　我們討論這些變化的時候，其實就對組織提出了挑戰，我本人是做組織研究的。在我自己說的這些話題當中，為什么我們會看到很多企業都做不到？不是說他不知道，我相信今天很多企業領導者，或者企業的管理者，甚至企業的員工都很清楚地知道，我們一定要自我更新迭代，我們一定要跟更多人開放合作，我們一定要不斷地挑戰學習和創新，我們一定要不斷地去跟不確定性共處。可是為什么大部分企業做不到？我覺得很重要的障礙，其實是來源于兩個：一個是組織，一個是文化。文化是指自己的習慣，組織就是你能不能讓更多人做調整。我從自己組織研究當中，我沿著組織這條路盡可能找出答案給大家，所以今年我的新書在9月份上市，回答這個問題。下面我給大家介紹為什么我會提出我稱之為共生型組織的概念。

　　提出這個概念的原因在于，剛才我們所說的六個根本性的變化，這六個根本性的變化帶來的，在組織上第一個挑戰，就是你的績效不再由你自己決定，其實是有外部決定。為什么你的績效不由你自己決定，是由外部決定？我想講一個小小的例子大家就會知道，比如你在你的行業做的非常好的時候，突然有一個外部行業的人來，他不用你這個行業的游戲規則，你就沒有機會。我們農業的人做品牌非常難，但是你會發現一個完全不做農業的人，跑來做品牌，他做的非常容易，比如聯想跑來做獼猴桃，然后柳桃就很出名，但是我們農牧企業來做有沒做成。我當時跟我的同事說，潘石屹做蘋果，我們看看他的蘋果好不好？然后我們就買他的蘋果，我同事說陳老師不用買，我家里就有兩個蘋果樹，我可以寄兩筐給你，而且很便宜，我就笑了。農業的邏輯就是規模成本，不做農業的人做農業的時候就做品牌和高附加值，這完全是兩套邏輯，你怎么跟他競爭呢？因為他不用你的邏輯來做，所以我們在講你的績效并不是由你決定的，其實反而是由重新定義行業的人來決定的，其實你就被淘汰了，這就是為什么今天，你把自己做好是不夠的，以前我們把自己做好是夠的，但是我今天提醒各位，你把自己做好是不夠的，因為有非常多的人重新定義這個行業，這是第一個我們組織為什么要調整的我們講績效的來源變了。

　　組織要調整的第二個原因是剛才說的那個原因，就是效率不再來源于分工，其實是來源于協同，如果僅僅做分工就得不到效率，只有做協同效率才會非常高。就像今天這么多人來到現場，我們是因為《中外管理》雜志協同了非常多的研究專家，協同了非常多的企業家，然后我們把大家組合在一個共同的這兩天半的平臺上，我們會得到一個最高的學習效果，這就是一個很重要的要素。如果你不做這種協同，他不會得到最高的效率。

　　第三個組織面臨最大的挑戰是什么？這是今天一定要回答的問題，如果你不能回答這個問題，其實你就不能回答你的效率到底從哪里來？某種意義上來講，我們組織今天所面對的挑戰跟以往都不太一樣，以前組織面對的挑戰，我們會討論說內部的成本能力夠不夠？我們會討論競爭對手和我之間的比較優勢我明不明顯？或者說跨地區發展的時候，我是不是有機會？或者品牌影響力夠不夠？我們更多討論這個。

　　但是今天在組織講，所遇到挑戰的時候完全都是外部，已經不再是內部的話題。當他完全是外部話題的時候，我們就告訴你，你的組織定義就要調，你就不能用原來的組織定義，而組織定義的邊界就要被調整。我們講組織定義邊界被調整的時候，這是我為什么會提出這個定義的地方，我確定這個定義之前花了好多時間討論，比如說我一開始想用水一樣的組織，因為它可以不斷變化，后來我發現這個詞不行，為什么？因為它的主動性不夠，它只是遇到阻礙的時候可以調整，它的包容度夠，但是主動性不夠，我就換掉了。后來說賦能型的組織，我15年寫激活個體，17年寫激活組織，這都是賦能，但是我又認為賦能這個概念還是不行，因為它并沒有解決我們跟組織外部之間的關系。后來說能不能用智慧型組織？我認為還是沒有解決，后來我想來想去，最終讓我找到一個詞，這個詞叫共生型組織，下面解釋這個定義的基本邏輯。

　　我之所以提出，我們要打造一個共生型組織，是因為共生型組織有四個非常有意思的特性：

　　第一個特性叫做互為主體性，這句話我是非常需要你記住的，我們今天其實沒有主客體，就像我跟楊光兩個人，如果我今天我是客體身份，他以主體身份邀請我來的時候，也許我會揣摩他希望我今天跟他講什么，但是他沒有這個意愿，他告訴我陳老師，你就把你的研究講了就行了，這就是把我作為主體來看，我也把自己當成一個主體看的時候，我必須要站在另外一個角度，今天所有《中外管理》雜志邀請的嘉賓，我們在這個時間最想思考什么？我也必須站在你是主體的角度，這是互為主體。它根平臺組織有什么區別？平臺組織含有主客體的關系，到共生組織的時候就是互為主體了，這是我研究7-11的時候得到非常大的啟發，為什么它可以在互聯網技術對傳統零售如此大沖擊里，它依然可以保持非常好的成長。

　　今天看亞馬遜為什么它的估值如此之高？你就會發現，它其實不是一個平臺概念，它其實是一個共生概念，這是我們稱之為互為主體的第一個特性。

　　第二個特性就是整體多利，所有人都要得到利益和成長，不是某些人損失，某些人得到，是要整體多利。所以我并不擔心中美之間的關系，我們其實真正關注的是我們怎么討論這個概念。

　　接下來是我們的靈活，以及協同效果。

　　因為它有四大特點，所以我把共生型組織概念提出來。可是當我提出來的時候發現，能夠做到它不容易，我現在告訴你怎么做到？如果我們想把自己打造成我所提出來的共生型組織，必須有兩個認知上的調整：

　　第一個認知調整，就是你要把邊界打開，這個邊界是員工的邊界，也就說你能不能讓不是你組織的人，跟你在一個組織平臺上一起工作，這是員工邊界。為什么我特別強調員工邊界呢？給你看一個數字你就知道了，人才流動是基本趨勢，這是2016年20家明星互聯網公司人才之間的調整，你就會發現他們的調整頻率是非常頻繁的。如果我再告訴你90后、95后他們的流動性會更大的時候，我希望你要接受，員工的邊界其實是完全打開的，你千萬不要認為哪個員工屬于你，你跟員工之間其實是一個互為主體，這是第一個我稱之為員工邊界要打開，你一定要有能力，讓更多人能夠跟你合作，而不是這個人你要擁有他，這是一個調整。

　　第二個調整是顧客邊界，顧客邊界也要打開。如果我們看今天的家居賣場人很少，你看到它和智能家居組合在一起的時候，市場空間就非常大。今天要求幾乎所有企業對顧客認知當中，都需要重新定義顧客，因為這個顧客邊界在調整。

　　邊界調整只是第一準備。還有一個非常重要的準備，我稱之為快就是慢，或者慢就是快。這是我提醒你的第二個認知調整。我們在今天如果需要一個非常大的價值網絡才可以創造價值，大家記住，你不可被替代是最重要的。如果你不能夠創造獨特的價值，實際上大的價值網絡跟你是沒有關系的。很多人一再問，我可不可以做一個平臺組織？我可不可以組主導價值路線？我說不用，你一定要做到不可被替代，才最追求。所以專注聚焦、價值創造在今天最重要，你的價值創造的沉淀有多夠，這是打造共生組織當中兩個最重要的認知調整。

　　有邊界的調整和不可替代性的準備，我相信你就可以討論共生這個概念。

　　我們打造共生的時候，我需要你有四重境界，我們在真正準備當中，去做四種準備。

　　第一個境界，我稱之為共生信仰，這是我在自然界中感受到的。其實你好好看看自然界，你發現每個人都可以活的很好。人類犯了一個巨大錯誤，他很想主宰這個世界，他總是希望自己活的好但是最終結果是你只想自己活的好的時候，自然就會反饋于你，我們今天已經活的很不好了。反過來的意思是，我們如果想活的很好，一定不用擔心別人活的好會影響你活的好，不要有這個想法。其實每個人都可以活的非常好。這個概念就是一個共生的概念，我稱之為共生信仰。如果你想做到共生信仰，我提了三個要求：第一個要求是約束自己，整個企業對自我約束是非常關鍵的。第二個是綜合利他。第三個就是致力生長，要把生長空間發揮出來。

　　今天的競爭不是輸與贏，是共同生長，你用輸贏做戰略，你會被調整掉的，這是第一個境界。

　　第二個境界是顧客主義，今天幾乎所有的東西都是不確定的，惟有一個東西是確定的，就是顧客，所以我用了顧客主義這個概念。顧客主義這個概念當中，我們需要大家調非常多的東西，最重要的調整是顧客會變，你一定要了解這個，你必須真正跟顧客成長和變化，你才可以找到共生的機會。

　　第三個境界是技術穿透，我認為技術是可以給我們很大幫助，我今天之所以可以告訴各位，組織形式可以調整的原因是因為有技術，所有人其實都在一個無限連接的空間當中，其中一個很重要的方式是由技術里做。如果你問我說對于所有組織的挑戰，今天最大的挑戰就是你愿不愿意把你變成是技術驅動的公司，如果你愿意的話，這是有機會的。

　　第四個境界是“無我”領導，《道德經》給我很多幫助，其中一個很大幫助就是什么叫做無為，我們其實很多人不理解無為好像不作為，不是的，無為其實是讓所有人都有機會作為就叫無為。當你讓所有人都有機會作為的時候，其實你就是一個真正的領導者。我們在這樣一個共生邏輯下，我希望你應該能夠讓所有的組織成員，無論內部和外部，我們都有機會有所作為，都有機會創造價值，都有機會成長，你要做的是牽引、協同、賦能。如果你能夠牽引、協同和賦能的時候，其實就有更多人跟你組合在一起。

　　今天看到非常多公司，其實他會構建更大的價值網絡，當你構建這個大的價值網絡的時候，就需要你能夠彼此協同、牽引，這是共生型組織的四重境界。

　　四重境界當中，如果真正要做到，其實我們是需要領導者本人做調整的。調整是什么？解決我對領導者定義的兩個解釋，在我看來卓越的領導者是非常非常重要，而且這個卓越的領導者之所以重要，就是因為他所承擔的這些功能是其他人不能承擔的，雖然我一直要求你做一個無為領導者，并不是說領導者不存在，我們更強調今天領導者的重要性，因為在一個不確定的時代，一個堅定領導者，一個明確的價值觀，一個能夠克服困難，引領大家前進的領導者變得尤為重要。我們對這樣卓越領導者的要求也是我們極為期待的，這個領導者最大的特征應該是具備兩個特征：第一個特征你能夠承諾并且承擔責任，如果回看《激活組織》這本書的時候，我提出在互聯網時代領導者的角色要改變，有三個非常重要的改變：第一個你要成為布道者，你一定要把價值觀講清楚，我們很多時候沒有在一個動亂的時代找到光明的原因是因為價值觀漂移了，你自己沒有定力，過去這段時間，非常多民營企業家覺得很困難，但是我其實一直沒有太大的焦慮，原來是你要堅信你對這個社會的進步，你的價值是不可被替代的。過去改革開放四十年，這是我非常堅信的所有民營企業家的價值貢獻。

　　當你有這個價值貢獻的時候，其實你就應該知道，你所擔當的責任和承諾其實是可以幫助中國推動進步的，中國經濟的進步和中國社會的進步，你有這個定力你是不用擔心的。

　　從這個概念來說，有幾個人講了一下，大家就會很擔心，但是我覺得你不用，你只要相信你，你才是一個真正的領導者。這是我們對于領導者的第一個的要求。

　　領導者的第二個要求是什么？就是你有沒有指向未來的能力。我們就是要判斷你指向能力的夠不夠？當你能夠指向未來的時候，其實你就可以幫助到你的組織能夠不斷地朝向未來，這也是我為什么今天特別強調共生型的組織形態？因為這是我們面向未來組織凈化的路徑，我們如果要朝向未來，我們就要求你要朝這個路徑的方向做，我們才可以真正的迎接未來所有的機會。我很高興在這個時間點能夠跟大家分享我們所討論的話題。

　　最后用兩句話完整結束我今天的討論，一個是德魯克在他所遇到稱之為巨變時代的時候，在《巨變時代的管理》中說到，第一，組織環境的假設。第二個要引用結束的話，其實是我本人在共生這本新書里強調的觀點，我們今天一定要把過去的單向思維習慣拿掉，一定要把我們稱之為競爭的概念拿掉，我們今天其實更強調的是，你怎么圍繞顧客價值，圍繞著顧客價值去創造價值，當你能夠圍繞這個顧客價值創造價值的時候，其實你就是可以能夠真正解決今天是否有沒有機會的問題。

　　我相信對于在座的每一個企業家來講，每一個企業來講，我們都是有更好的發展機會，所以預祝我們有一個很好的2018年和更好的2019年，謝謝大家。

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責任編輯：梁斌 SF055