奧運品牌增值術

　　文/康路 何云翥

　　提起奧運會的轉變，許多人都會想到一位奧運英雄——尤伯羅斯。1984年洛杉機奧運會前，奧運會一直處于虧損狀態，它就像個燙手的山芋，人見人躲。沒有城市申辦，大家都不愿意背上一身巨債。而尤伯羅斯的出現，卻扭轉了奧運會的局面，并促進了奧運經濟和體育產業的誕生。1980年至1984年，尤伯羅斯擔任洛杉機奧運會組委會主席，他上任之初，沒有人愿意租房子給奧組委，擔心他們付不起房租。尤伯羅斯自掏腰包為奧組委開了100美元賬戶。隨后，在整個奧運會籌辦期間，尤伯羅斯用精明的商人頭腦，為奧運會創造了2.25億美元的盈利。

　　要提升自身價值，先提升客戶價值

　　“為客戶創造價值是奧運品牌成功的關鍵。”北京銘遠咨詢公司高級合伙人李晨曄接受采訪時說。TOP營銷計劃是國際奧委會為贊助商創造價值的一個非常成功的經典作品。在此之前，奧運會的贊助協議都只適用于奧運主辦國一地。就是說贊助企業所有使用奧運標識的推廣活動，只限制在主辦國一國。這就意味著如果企業要進入別國或地區的市場，就必須與當地的奧委會進行重新談判，要知道當時全世界有160多個國家的奧委會，如果一一談判的話，無疑會耗費巨大的人力、資金和時間。國際奧委會為了解決這個問題，進行了一次大膽而曠日持久的營銷戰略創新。

　　國際奧委會決定把所有權利捆綁在一起——國際奧委會、冬季奧運會、夏季奧運會，還有超過160個國家和地區的奧委會，形成一個單一的四年獨家營銷一攬子方案，為商業公司介入全球奧運舞臺提供“一站式購物”的便利條件。這一計劃被稱為“TOP”(The Olympic Program)計劃。

　　經過五年艱苦卓絕的努力，在與100多個國家奧委會成百上千次談判后，最終167個國家和地區的奧委會中有154家加入TOP計劃！也就是說，從此以后，只要贏得了奧運會TOP贊助商資格，就可以在全球范圍內推廣營銷活動。

　　少就是多

　　看起來好像有些矛盾，但奧林匹克品牌價值的提升，卻來自更少的商業聯系和更嚴格的品牌使用限制。

　　以前，奧運會對贊助是來者不拒，結果在1980年的莫斯科奧運會上，200多家的贊助商才籌集到1000萬美元。尤伯羅斯開始限制入場名額，而且要求入場費400萬美元。

　　當時的柯達公司認為是鬧劇，不愿出錢。而日本的富士正在尋求開拓美國市場的可能，而奧運會恰好給它提供了機遇。富士在捐贈400萬美元后，同時贊助了300萬只膠卷，由此打開了美國膠片行業的國門。“結果使得柯達在當年徹底敗北。因此，當企業考慮投入產出時，不僅要考慮自己怎么做，同時要看競爭對手如何做！因為這件事情，你做了看不到效益，但競爭對手卻會趁機而入。”

　　奧委會不但對奧運贊助商數量進行了嚴格限制，對這些贊助商的行為也有無數的規定和要求，以確保不會有損于奧運會形象的情況發生。例如，在

　　這嚴重違背了奧運會堅持的——不允許任何商業廣告出現在奧運會的賽場上的“清潔場館”原則，于是國際奧委會的委員在無法聯系到這家麥當勞任何店員的情況下，“蠻橫”地撬開他們的大門，把燈關掉了。

　　與此同時，國際奧委會也對贊助商權益提供盡可能完善的保護。在2000年悉尼奧運會開幕式前四天，為賽會提供餐飲服務的阿拉馬克(Aramark)公司為30000名雇員發放了新的制服，制服左胸位置上的公司商標非常醒目。這被認為是對奧運會飲食類合作伙伴麥當勞權利的侵犯。迫于壓力，阿拉馬克公司找來一隊女裁縫，用補丁把制服上的商標全部縫住了。

　　“一家公司投資奧林匹克運動，確信它的權利不會因為最后一分鐘競爭對手令人吃驚的營銷怪招而受到損害和貶低，這是保證奧運會贊助價值的關鍵。”國際奧運品牌營銷總工程師麥克爾說。

　　避免信息不對稱

　　拿拍賣電視轉播權來說，以前的拍賣方法通常是請幾家實力相當的電視臺來競標，出價高者得。這種看似合理的方法背后有著很大的缺點：如果買賣雙方對某件事的價值判斷不一致，那么拍賣價格往往會很低。尤伯羅斯知道，美國人對奧運會的喜愛程度遠低于其他體育比賽如橄欖球、棒球、籃球等。因此電視臺也會認為觀眾人數有限從而不愿意出高價。尤伯羅斯想了個辦法，即和電視臺談判，請第三方公證，分階段式拍賣：把最終觀看奧運會的可能人數分成幾組，人數很少(如少于5000萬)的拍一個價，中等的(如5000萬至1億)一個價，較多的(如1億至1.5億)又一個價，很多的(如多于1.5億)另外一個價。如果最后觀眾人數非常多，那么電視臺也不介意付一個較高的價格，因為它可以把它的電視廣告賣個好價錢。按照這種新的游戲規則，尤伯羅斯所要做的就是盡量把比賽做得精彩。尤伯羅斯專程從非洲請了許多運動員來參賽，并且負責包辦他們的一切費用。結果，那一年電視轉播權賣掉近2億美元。

　　開源節流

　　由于沒有政府的財政支持，尤伯羅斯在盡量減小開支的同時，增加贏利點。在這以前，奧運會的慣例是請名人來跑火炬傳遞，但尤伯羅斯把它變得平民化。火炬所經過的城鎮都可以有一至兩個人參加傳遞跑，但條件是參加的人出3000美元。大家都覺得新鮮，便紛紛報名，而因為有自己熟識的人參加火炬傳遞跑，大家都對奧運變得熱心起來。無形中，奧運做到了有力的品牌推廣，而這樣的廣告卻是免費的。結果沿途有440萬人參加了長跑，收益數千萬美元。

　　整個奧運會只送了三張贈票：一張給國際奧委會主席薩馬蘭奇，一張給美國總統里根，還有一張給洛杉磯市的市長。尤伯羅斯還大量使用志愿者。在比賽的兩個星期中，工作人員有上萬名，但超過一半是志愿者，尤伯羅斯本人也是一名志愿者。這樣就為奧運會省了數千萬美元的支出。

　　價值共享

　　奧運會品牌經營的另外一大妙處，就是所有贊助商并不僅僅是花錢買下了利用奧運會營銷自己的機會，而是同時還買下了推廣和宣傳奧運精神的義務。也就是說贊助商還要再投入足夠的資金來進行各種宣傳奧運和自身品牌的活動。例如，NBC事務所(美國全國廣播公司負責自身推廣的機構)總裁約翰·米勒(John Miler)為贏得雅典奧運會和北京奧運會的轉播權，在所有轉播權費用之外，還要追加約6億美元的推廣費用。

　　這就是我們為什么很少看到國際奧委會自己的廣告，但卻絲毫不妨礙奧林匹克品牌的廣泛傳播和深入人心。因為有那么多贊助商都在為奧運品牌不遺余力地在全世界“奔走相告”。而奧委會不用花費一分錢！相反，還要向贊助商收取高額費用！原因就在于奧運會的提倡參與的理念。讓全世界更多的人，尤其是年輕人了解和參與到這一場四年一度的“體育狂歡節”中來，而不是把奧運會辦成一種貴族運動。商家看中的就是這些海量的眼球。所以，參與的人越多，企業就越愿意參與，奧林匹克品牌的價值就越大。而奧林匹克品牌價值越大，就意味著品牌的認知度和認可度越高，就會有越多的人愿意參與，由此形成三贏的良性循環。

　　1984TOP計劃

　　尤伯羅斯

　　國際奧委會決定吧所有權利捆綁在一起—國際奧委會、冬季奧運會、夏季奧運會，還有超過160個國家和地區的奧委會，形成一個單一的四年獨家營銷一攬子方案，為商業公司介入全球奧運舞臺提供“一站式購物”的便利條件！這一計劃被稱為“TOP”The Olympic Program)