無邊界,有主張

　　—奧運會如何從虛擬中獲利

　　文/萬蕊

　　一般人談起奧運會，都驚訝于一點：并沒有什么實物資產的國際奧委會，所有的價值都來自于那個簡單的五環標志，盈利甚至在幾億到十幾億美元。在1984年的洛杉磯奧運會上，尤伯羅斯這個天才通過拍賣電視轉播權，開啟了奧運會盈利和資產經營新時代。到今天，國際奧委會已經成功地把奧林匹克品牌當做一個獨立的虛擬資產進行產業化經營，并且由單一運作變成聯盟運作。而這種超前的資產經營模式，正符合管理大師德魯克在《下一個社會的管理》一書中對未來公司模式的描述：經營模式不再單一，而是走向聯盟。

　　楊曦淪，CEO品牌資產管理有限公司首席品牌架構師，把奧林匹克品牌作為全球品牌管理的標桿進行了深度研究。本刊對楊曦淪進行了專訪。他詳細闡述了奧林匹克由品牌營銷向品牌資產經營的轉變，從組織建設、形象管理和資產經營三方面闡述了新一代虛擬資產的贏利模式。

　　BMR：《商學院》楊：楊曦淪

　　BMR：奧運會的資產與企業的資產有何不同？

　　楊：奧運會的資產是一種無形的虛擬整合資產——五環，即奧林匹克這個品牌。薩馬蘭奇上任后，確立了五環的法律地位，奧委會成為五環標志的唯一合法擁有者、規則的制訂者和最終的裁決者，并且是無限期的。只有受保護的無形資產，才能成為商業附加體。奧委會資產的最大特點就是：虛擬資產引領實物資產，輕管重，虛管實。這也是未來資產管理發展的趨勢。逐漸地你會發現，對于各企業來說品牌的價值會高于實物。

　　BMR：這種資產建立的基礎是什么？

　　楊：剛才已經提到過，這種虛擬資產其實就是品牌。世界上最永久的品牌是什么？宗教。因為宗教有信仰，是信仰造就了一個品牌。奧林匹克的信仰就是推廣體育，促進和平。這種信仰最終形成了我們今天看到的奧運精神。在資產運營上，利益分享和專業分工要求奧委會必須成立虛擬聯盟，整合最好的資源——這其實與德魯克提出的未來組織形式很類似。任何組織的運營都需要資金，對于虛擬資產來說必須低成本獲取資金。所以我說，這種資產超于資產，但又不游離于資金。

　　BMR：虛擬的資產在奧委會手里是怎樣轉變成實實在在的利潤的？我們知道現在每一屆奧運會的盈利動輒就是數億美元，這是一個龐大的數字，尤其出自擁有虛擬資產的奧委會，這在一般人看來是不可思議的。

　　楊：只要想賺錢，就得有交易。奧委會利用自身的品牌銷售了三種虛擬的東西：一是注意力，二是價值觀，三是體驗。

　　銷售注意力即是出售電視轉播權，再用此吸引廣告商。這其中有兩個原則，一是對產品(也就是體育項目)的選擇，一是用專業精英吸引全球觀眾。

　　銷售信仰方面，我發現現在有些企業不明白為什么要贊助奧運會，這是很奇怪的事。舉例來說，可口可樂就是典型的奧運精神的思想信仰者，贊助奧運會已經很多年了。曾經有一年，奧委會想在比賽場地中加入場地廣告，可口可樂當時就聲稱如果加入場地廣告，它們將退出贊助。為什么？因為可口可樂一直認為只有在“干凈”的場地才能享受體育運動的樂趣，而把商業氣息直接帶到比賽場地，在可口可樂看來是違背了奧林匹克精神的——這其實也是企業超越了商業的社會責任的表現，是一種價值觀。

　　銷售體驗是近年來的熱點。現場的感官享受肯定不同于在電視上看到的比賽，雖然電視更加清楚。這種現場氣氛的融合是超越了種族、超越了地域、超越了語言的。

　　BMR：奧運會對這種虛擬資產的掌控和管理是以什么方式進行的？

　　楊：虛的東西必須由更虛的東西來掌控。對虛擬資產的管理可以分為三個部分。一是建立知識產權保護體系。《奧林匹克憲章》從法律角度明確規定了五環是奧林匹克的專屬資產，從中獲取的收益必須用于奧林匹克運動的發展。這種對虛擬資產的保護都是為了一個目標：世界和平。二是形象體系的建立。在奧委會，理念永遠高于形象，這也是我剛才所提到的，奧運會的虛擬資產是品牌，同時也是一種信仰。這種信仰是奧林匹克的核心，比什么都重要。三是建立制度保護。在奧運會舉辦國，政府要頒布臨時性法律來保障奧運會的合法權益。這三個體系是一個無形的紐帶，把品牌這種虛擬資產維系起來，實現對其的掌控和管理。

　　BMR：奧委會對無形資產的管理有沒有什么特別的地方？對于一個只有200多人的組織，對如此龐大而專業的體系的管理不可能面面俱到，奧委會是怎樣做到的？

　　楊：可能一般人都不知道，國際奧委會下面有專門的公司來打理經營事務，國際奧委會本身是不承擔任何責任的。所以對于奧委會來說，它自己只是一個輕組織。還有一些其他專業性的事務也是外包給了專業公司，我們稱之為內部業務外包化，因為專業的問題需要專業的組織。比如一些公關事務、影像處理事務以及視覺資料管理事務，都是外包給專業公司做的。另外，結合當時出現的情況，奧委會也會臨時成立一些公司，把一定的資源在有限的時間內臨時組織起來，這樣可以節約成本，實現利益最大化。當奧運會結束或者當這個問題解決后，公司就解散了。

　　另一方面，虛的東西需要結構化管理。例如，舉辦奧運會其實是三大支柱共同努力的結果，并不只是國際奧委會一方的功勞。這三大支柱分別是：國際奧委會、國家奧委會和單項體育組織。它們分工非常明確：國際奧委會只負責決定下一屆奧運會在哪國舉辦；然后由承辦國的國家奧委會開發產品，即選拔運動員、開拓運動項目等等；最后是單項體育組織來負責制訂和修改規則等具體事宜。除了專業體育組織，奧委會還把贊助商和媒體也納入奧林匹克大家庭，有利于協商和監督，使這個大家庭結構更加穩固。

　　BMR：隨著科技的進步，奧委會開發了什么新的資產嗎？比如互聯網產品或高科技產品。

　　楊：新的資產主要還是在媒介方面。這要求奧委會必須和投資商形成長期持續合作的方式，比如媒體轉播權。如果轉播權不能被某一家公司連續買斷若干年的話，在技術上就會出現斷層。舉例來說，隨著科技的進步，現在對比賽的監控也越來越高科技化，有了慢動作、回放、電子觸摸計時屏等等。這些技術的開發是一個長期的過程，如果奧委會不停地更換媒介合作商的話，那么對新技術的開發就失去了持續發展的動力。這些技術對于奧委會來說，都是資產，并且在運營過程中，奧委會一直恪守一個原則，就是“沒有客戶，只有伙伴”。當然，到目前為止對新資產的開發還做得很不夠，互聯網資產、移動資產和新媒體資產都有待開發。

　　BMR：企業的決策都是建立在特殊的市場環境、獨特的資源和能力的基礎上的。從奧運會的運營來看，有什么值得中國企業借鑒和復制的地方？

　　楊：其實我一直想說，很多中國企業，根本沒有弄清奧林匹克究竟是什么。奧運會并不僅僅只是一個國家的形象，也不僅僅是冠軍，更不只是安全保障。

　　對于立志于實現國際化的企業來說，奧運會可以提升國家形象；而企業可以利用它來樹立自身在國際上的形象。從奧運會的運營上可以看出，只有有大信仰、肩負大使命的企業才會成功。這種大信仰、大使命的戰略高度正是很多試圖走向國際化的中國企業所缺乏的。

　　奧運會的成功很大程度上歸功于其品牌經營和跨行業合作。中國企業也應該重新認識品牌，建立起基于信仰的品牌化組織，擴大合作，共同營造品牌，分享收益。

　　奧委會對信仰、對組織、對資產的管理都很有一套。我一直強調信仰，因為對于奧委會這樣的“公司”來說，信仰是塑造成功品牌的基礎。所以最有用的一點，就是商業組織如何向非營利組織學習信仰。

　　按照德魯克的理論，奧運會其實就是未來一個公司的標準模式，擁有網絡思維和虛擬資產。一句話說，就是“無邊界，有主張”。

　　現在已經沒有人會懷疑,奧運品牌是世界上最有價值的品牌之一。剩下的問題是:為什么在1984年以前,奧運會還在“破產”的邊緣掙扎，而現在變成了企業眼中的香餑餑?