奧林匹克公司傳奇

　　文/馬飛

　　1894年，奧林匹克公司成立。公司只生產一種產品——奧林匹克運動會。1896年，公司首個產品——第一屆現代奧運會在雅典誕生了。實際上，奧林匹克可謂歷史悠久的老字號，早在公元前776年就在希臘出現了。不過由于產品標準不統一，組織的運行也不規范，顧客少得可憐，奧林匹克這個品牌一直沒有能做大做強。公元393年，當時統治希臘的羅馬皇帝下令禁止該產品。歷時1169年，歷經293屆奧運會的奧林匹克品牌從此奄奄一息。

　　19世紀80年代中期，一個名叫顧拜旦的法國人發現了奧林匹克品牌的巨大價值。對體育和教育事業無比熱愛的他認為近代體育的發展正在走向國際化，因此應該借助奧林匹克這個品牌的力量、經驗和傳統影響來推進國際體育的發展。為了實現這一想法，顧拜旦做了大量工作。他創辦了《體育評論》雜志，從輿論上宣傳他的主張，還到處發表演說和給各個國家的體育俱樂部寫信，以求得支持。

　　在顧拜旦的不懈努力下，1894年，美國、希臘、英國、德國等二十幾個國家的代表一致同意創建奧林匹克公司。首屆董事會——國際奧委會由15人組成，希臘人維凱拉斯擔任董事長，顧拜旦任董事會——國際奧委會的秘書長。

　　艱難創業

　　公司的最初發展十分艱難，首先，品牌知名度缺乏認知，人們難以理解奧林匹克的品牌內涵，對于接受奧運會這種國際性的文化缺乏必要的思想準備。其次，公司的產品還存在著很多缺陷，比如奧運會的項目不固定，比賽缺乏規范，場地設計也不統一。就這樣，奧林匹克公司在磕磕絆絆中前行。1908年的倫敦奧運會是公司發展史上的一個重要里程碑。膾炙人口的口號“重要的不是取勝，而是參與”就是在這次大會上出現的。它能讓人在幾秒鐘內立即明白奧林匹克公司倡導的理念和愿景，因此成為了奧運會的標志性口號。后來的公司紛紛效仿奧林匹克公司的做法，提出自己的口號。比如耐克公司的“JUST DO IT”、諾基亞的“以人為本”等。奧林匹克公司的管理水平也通過本次奧運會上了一個臺階。由于主辦國英國是當時世界上競技運動組織化程度最高的國家，因此為這屆奧運會的各項組織管理和技術性工作提供了范例。

　　經過幾十年的發展，奧林匹克公司的運營已經越來越規范，生意也越做越大。到1924年的巴黎奧運會時，參賽國家的數量達到了44個國家，共3092名運動員參會。但是，任何機構的發展都要受到所在時代和環境的影響。由于當時的社會交通和通訊都不太發達，相距遙遠的國家要參賽十分困難，而賽場的消息又不能很快讓全世界知道，因此奧林匹克的品牌影響力還十分有限。很多國家不愿意使用奧運會產品，甚至進行抵制。最大的問題是公司的收入。為了讓更多的人接觸體育、接受奧林匹克精神，顧拜旦堅持人人參與的原則，并將奧運會產品免費或以極其低廉的價格給予大眾。這就常常令公司運轉落入難以為繼的尷尬境地。公司的愿景雖然偉大，但卻沒有人買單，終是叫好不叫座。雪上加霜的是，1972年慕尼黑奧運會的流血事件和1976年蒙特利爾奧運會的財政黑洞，使國際奧委會入不敷出，幾近破產的邊緣。當時的公司只有流動資金不足20萬美元以及200萬美元的資產。

　　峰回路轉

　　轉機發生在1980年，西班牙人薩馬蘭奇出任奧林匹克公司董事會主席。薩馬蘭奇畢業于巴塞羅那高等商業管理學院，正經的科班出身。一上任，他就開始了大刀闊斧的改革。這場改革的核心內容是將各個國家的奧委會的所有權力捆綁在一起，任何企業只要成為TOP計劃的贊助商，就意味著可以在4年的時間里，在奧林匹克公司覆蓋的所有國家和地區(目前已達到205個)獨享公司LOGO——奧運會五環標志。除了開發新的資金來源，薩馬蘭奇還積極開展公關宣傳行動，利用自己久經磨礪的外交技巧，讓國際奧委會摒除政治影響，變封閉為開放，讓公司和奧運會產品能跟上社會前進的步伐。就這樣，奧林匹克品牌的影響力與日俱增，公司的收入穩步提升。

　　今天的奧林匹克公司和27年前薩馬蘭奇接掌的公司不可同日而語，公司比歷史上任何時期都更為強大。從財政上看，雅典、鹽湖城、悉尼這幾屆奧運會都堪稱奧運會歷史上最成功的產品。人們對奧運會的興趣也處在歷史上的最高點。電視轉播收視人數連創新高，在北美和歐洲這些主要市場，連2012年的奧運會轉播權都已經售出。

　　奧運智慧

　　任何公司取得成功，都不是碰運氣。奧林匹克公司在成為一個偉大公司的過程中，更是歷經了一般人難以想象的困難坎坷。奧運匹克公司從衰落到重生，再從優秀走向卓越，有幾條關鍵的經驗非常值得其他公司借鑒和學習。

　　1.堅持理想——愿景的力量

　　在公司國際化的過程中，奧運會產品遇到的最大困難是不同政見或不同信仰的國家的相互抵制，不同商業組織之間的利益爭奪。從顧拜旦到薩馬蘭奇，他們力圖影響各種組織的利益共享者對該組織存在的意義，讓人們借此能感知自己組織和品牌的魔力與永恒，號召大家團結一心。有趣的是，人們在最低的公共準則上的意見常常能夠保持一致，但奧林匹克運動面臨的情況卻展示出相反的例子，即奧林匹克是一個建立在最高公共準則上的理想，是大家最崇高本能所渴求的境界。奧林匹克公司懂得這一點，并借此達到了團結奧林匹克大家庭的目的。

　　更重要的是，薩馬蘭奇讓奧運會在保持傳統理念的同時向現代化轉變，在原則問題毫不妥協的基礎上完成商業化進程。薩馬蘭奇很有耐心，他讓奧林匹克公司按照長期發展規劃運行，而不是像其他商業機構一樣，由每個季度的盈虧結果來推動。

　　奧林匹克公司在運營過程中，經歷過兩次世界大戰，經歷過刺殺運動員的流血事件，也經歷過遭到抵制的種種危機，但奧林匹克公司對體育和拼搏精神至高無上的追求，對自己長久以來形成的價值觀、哲學以及品牌的忠誠和執著，使奧林匹克公司總能屹立不倒。

　　愿景是一個組織對未來的追求，是組織和個人的靈魂，沒有愿景，就沒有未來，組織也不會有持久的、旺盛的生命力。而奧林匹克公司薪火相傳百余年，就是因為公司自始至終地堅持以友誼、團結和公平精神參與體育，并建立一個和平美好的世界的崇高使命。有偉大的理想，才會讓人看到希望，從而有勇氣不斷克服困難。

　　2.虛擬經營——整合的力量

　　品牌管理專家楊曦淪認為，奧委會既不修建體育館，也不訓練運動員，卻創造出可以吸引數十億人眼球的產品(奧運會)，這種經營方式就是虛擬整合。要承辦如此大的盛會，需要一個全球化、高效的組織為保障，奧林匹克公司只有200多人，無論是在財務上還是能力上，都無法實現，因此各行其責、利益共享成為奧林匹克公司運作的指導方針。從公司的創始人顧拜旦到薩馬蘭奇都始終貫徹一個原則：聯盟。只有通過聯盟和專業化分工，才能分攤實物資產和知識資產的巨大成本。這個聯盟就是奧林匹克大家庭，包括國際奧委會、各單項運動的體育聯合會、各國奧委會、俱樂部和其他各種奧委會承認的組織。各成員在組織上保持獨立性，地位上具有平等性，品牌資產和運營由國際奧委會控制，但奧林匹克大家庭成員都可以分享奧運會的品牌利益。每屆奧運會的收益嚴格地按一定比例分配給聯盟中的各個成員。沒有分享成果，就沒有貢獻，組織也就不具備可持續發展的動力。

　　3.以自身更高的價值確立商業價值

　　多年來，公司越來越清晰地認識到，奧林匹克品牌讓所有市場合作伙伴看重的真正商業價值，正是由其非商業價值所產生。奧林匹克品牌中，確實包含一些讓市場經營者高度看重的品質和特性。如榮譽、團結、決心以及追求卓越等，這些品質被奧運會所推崇，同時也被絕大多數商業公司奉為理想。奧運會給人的感覺是高貴的、全球化的、現代的、多元文化的以及富有活力的，所有這些特性投射在與奧運會攜手的贊助商身上，讓后者具有積極形象。

　　保持奧林匹克的價值觀和基本道德準則，不將其出賣給貪婪的欲望，需要高度的平衡能力。

　　這也是問題的核心所在。奧運會不僅僅是一項體育賽事，正是奧林匹克運動歷經3000年風雨被細心呵護至今的那些獨特的價值，提升了合作伙伴的價值。只有通過精心的管理以及長遠的合作關系，才能將此維系下去。這也就是為什么奧委會對任何侵犯奧運會權利的行為采取零容忍的態度。它需要讓贊助商知道，他們通過投資奧林匹克運動所獲得的權利，不會被競爭對手在最后一分鐘的出奇營銷所損害。

　　4.品牌管理的標桿

　　在100多年的發展歷程中，奧林匹克公司根據自己的資源與稟賦，積累了一套獨特的經營理念和做法。即使在今天的商業社會，也毫不落伍。而實際上，奧林匹克公司的很多做法已經在商業性公司中屢見不鮮，比如，奧林匹克公司可以說是業務外包最徹底的公司。其銷售和營銷外包給了ISL公司，公共關系外包給了偉達公關公司，市場調研由SMS公司負責，此外，諸如廣告宣傳、圖片檔案等都外包給行業內最專業的公司。最重要的產品生產環節——奧運會的舉辦也都交由各個承辦國完成。而奧林匹克公司專注在對公司品牌的打造和管理上。很多運動和服裝品牌，如耐克、美特斯邦威和IT行業都在這樣做，只負責品牌和設計，而把生產環節外包。

　　在營銷策略上，奧林匹克公司經歷了從推動——把商品通過渠道推向市場、變為拉動——讓市場主動產生對產品需求的過程。英特爾公司是最典型的應用這種策略的公司。為什么這么多PC生產商愿意在他們的機器上貼上英特爾公司“Intel Inside”的標簽？除了能獲得一定的利益外，這個小小的LOGO還標志著產品的高質量和強大的功能。這時，廠商就分享了英特爾公司的品牌價值。

　　而奧林匹克公司更為高超，贊助商為在其廣告中使用奧林匹克公司的LOGO，還要支付高達數百萬美元的費用。拿到產品生產權的奧運會承辦國也愿意投入動輒數億美元的資金來進行這項活動，這可謂品牌經營的最高境界。

　　楊曦淪對奧運會的品牌管理進行過深入研究，他把奧林匹克稱為“全球品牌管理的標桿”。在他撰寫的《CEO品牌之道》一書中，總結了可以向“奧林匹克標桿”學習的幾個方面：

　　●與時俱進：為保持品牌長青，奧林匹克公司不斷修改產品，保持產品吸引力，比如根據觀眾的興趣變化調整比賽項目，修改規則，如為提高競爭性，修改

　　●嚴格管理品牌資產：奧林匹克公司不擁有比賽場地、運動器械等固定資產，唯一擁有的就是品牌。因此，奧林匹克公司從一開始就特別重視對品牌的保護。公司花費10年時間，用大價錢從各國政府和電視臺收回了所有比賽的影像資料，因此以后任何想使用奧林匹克相關資料的組織都必須先征得奧林匹克公司的許可。奧林匹克公司還制訂了諸如“清潔場地”等一系列規定，保護品牌不受侵害，防止搭便車的行為。

　　●參與體驗：任何活動，越多人參與，才越有價值。奧委會利用各種措施讓所有國家、各體育組織和個人參與其中。同時，奧運會開幕和閉幕儀式也是創造體驗的最好時機，奧委會把儀式變為一個具有象征意義的文化活動，創造出永恒記憶，是品牌形象的充分傳達。

　　此外，奧林匹克公司如何與那些它沒有控制權的各國政府和各體育聯盟機構進行合作，并讓他們按自己設定的計劃開展工作？怎樣把主辦奧運會的經驗在每屆不同舉辦國之間傳遞？如何控制奧運會這個“一次性”項目的巨大風險？奧林匹克公司對這些問題的應對，無不給其他企業帶來新的思維方式和啟迪。

　　毫無疑問，奧運會還有驚人的潛在能量有待發掘。

　　奧林匹克品牌是世界上最強有力的品牌之一，為了保持它的力量，它未來的管理者必須隨時保持警惕，以保護它的榮耀，但在將自己呈現給全球的同時，也要有勇氣攫取新的發展良機。