經理人合作關系報告

　　蘭世立

　　GE只給我一塊黑板一支粉筆

　　文·嚴睿

　　在過去的2006年里，蘭世立和他的東星航空與那些大名鼎鼎的合作伙伴正式進入蜜月期。

　　正如《福布斯》的評價一樣，給東星集團帶來了其他商業利益，那些曾經對東星不屑一顧的巨頭們現在成了蘭世立“洞房”外的候補隊員。前腳剛打發走波音的“失單”調查組，花旗、匯豐等十幾家投資銀行和金融租賃機構便后腳蜂擁而至，但蘭世立已經不是一粒揉不進眼睛里去的沙子了，現在，他可以一邊喝著咖啡一邊打量那些跨國公司總裁們的身板是否強健，能夠陪得住他玩。

　　2006年5月，蘭世立正準備擼起袖子送他的飛機上天，然而致命的危機卻從天而降。八大國有航空公司聯手對其頒布了“封殺令”，想就此了結掉這個異想天開的瘋子。形容那幾天的感覺，蘭世立說像被人卡著脖子一樣，根本透不過氣來。

　　“封殺令”卡住的不僅僅是蘭世立的脖子，連GE和空客也覺得上不來氣了。事發的第一時間，他們便打來電話，焦急地詢問武漢這邊的情況。誰都清楚，120億、20架飛機可不是小孩子玩過家家的游戲。

　　鎮定下來的蘭世立，在電話的這一端向對方講明了情況，并告訴對方在中國有一句形容湖北人的話叫做“天上九頭鳥，地下湖北佬”。隨后，蘭世立便立即開了一個新聞發布會，向媒體抖摟了自己的憋屈，借助媒體的力量，很快工商部門、民航部門、政府部門都出來為東星航空說話，結果危機僅僅持續了10天。

　　不但迅速地化解了令人窒息的危機，而且還順手制造了很大的傳播效應，這事讓蘭世立的跨國伙伴們覺得干得很漂亮，他們甚至派專人到武漢把事件的整個過程記錄下來，還做成了案例。

　　“當初通用為什么看中了東星？用他們老總的話來說有三點，一是我們對中國的整個航空市場有一個不錯的商業計劃；二是我們的團隊有能力保障這個龐大計劃的實施；三是我們雖然沒有做過航空，但在過去的15年里我們做了十幾個行業，并且做一行成一行。不過，這里面還有一句話是他沒有說出口的，那就是通用更看中我蘭世立這個人。”說這話的時候，記者眼前的湖北佬似乎真的有些狂妄。

　　其實，在談判之前，通用就已經把蘭世立的老底仔細地摸了一遍，甚至在哪上的小學都給刨了出來，不過這并不是通用認同蘭世立的重要原因。“當時通用來跟我談的時候，他們只給我了一塊黑板一支筆，我就在黑板上把我對中國航空業的分析以及我們怎么運作計劃一五一十地跟他們講出來。”在武漢大學讀過西方經濟學的蘭世立，很快就與對方達成了信任和默契。

　　2006年的最后一個月，東星航空的第一份成績單出來了：兩架飛機6個月運送25萬人，盈利630萬，收入1.3億，稅金交了1900萬。讓蘭世立興奮的是此前在國內民營航空甚至是全球的航空公司，沒有一家能在第一個投資年度內實現盈利的，他明白這一切都得力于他那些頂級的合作伙伴。

　　“要選就選最好的伙伴，比如和我們正式合作的企業有11家，行業排名世界第一的就有四五家。GE金融租賃公司一直盤踞行業第一；空客是最大的民用航空制造商；漢莎是世界第一的航材商；花旗是全球最大的金融機構……跟他們一起，你就會上升到另一個層面，想不提高都很難。”

　　讓蘭世立更加得意的是，有了更大的資本和選擇的余地。“如果不是和空客、和GE的合作，那么多的投資銀行怎么會這樣熱烈的追逐我呢？”蘭世立計劃借助更多的合作伙伴來完成他以前無法想象的夢想。