北大方正：對手是聯想 榜樣是高通

　　經理人競爭關系報告

　　在魏新眼里聯想的做法有些“清高”。

　　對手是聯想 榜樣是高通

　　文·本刊記者 賀大卓

　　魏新曾經說：“楊元慶的日子比我難過，為什么呢？我沒有把雞蛋放在一個籃子里面”。2006年末，詢問魏新在即將過去的一年給自己的評分時，他說，至少是優秀吧。

　　北大方正曾經被稱為“一個充滿謎語但沒有謎底的公司”，這一稱呼的由來完全出于其董事長魏新“眼花繚亂”的系列收購。早在2001年10月，魏新正式擔任集團董事長前夕，就向董事會提交了兩份報告，其中“關于集團走專業化基礎上的多元化”的報告在方正內部引起頗多爭議。然而，這份報告最終通過，并在北大方正毫無折扣地執行著。

　　雖然曾經是中關村鄰居，但隨著聯想總部遠去美國，魏新和楊元慶已經很少見面了。在2006年4月，魏新參加了吳儀副總理率領的中美貿易團。他和遠在美國的楊元慶坐在了一起。記者好奇地詢問這兩位中國PC市場占有率分列首次席公司領袖的談話內容，魏新說：只是互相聊聊公司的情況，聊聊對市場的看法。聽起來好像是老友之間的例行會談。

　　不過，魏新也表示，他手下的員工倒是經常去鄰居家串門。例如，方正科技的總裁祁東風，他會花很多時間和聯想中國區、清華紫光的人呆在一起；和微軟、因特爾以及AMD都會經常聚會；至于在中國市場上位列方正之后的戴爾，因為其身為外企，互相之間的交流則會少一點。魏新是鼓勵這種交流的，他也知道，每個人肯定有不愿意說的，但能夠公開的，他還是希望能共商對策。

　　聯想提出“應用決定價值”了；戴爾降價了；惠普在北京組織大型展出了。魏新說：這些話題是經常提及的，而且，別人肯定也在關起門來研究方正。在他看來，這更是一個互相學習的過程。

　　在這種學習中，魏新看到了戴爾最好的供應鏈管理，也看到了聯想的渠道管理。PC業的壓力是有目共睹的，主要來自于價格上的壓力。所以，魏新從進入北大方正伊始就考慮換個方式競爭。于是，北大方正和聯想的競爭演變成了“資本運營高手”和“企業家”的競爭。

　　在IT硬件領域，北大方正并購珠海多層線路板，在深圳興建鍺硅芯片工廠；在傳統產業領域，收購重組蘇州鋼鐵公司和重慶西南合成制藥公司；在金融領域，進入武漢三家金融機構，收購浙江證券并改為方正證券，且投資地方商行。

　　相較北大方正，聯想在管理方式以及文化塑造等各個方面，都具有比方正更為先進的素質。但柳傳志寄予楊元慶的希望就是做好企業，打造中國的聯想品牌。

　　迥異的兩條發展之路已經無法提及互相效法，留在魏新和楊元慶之間的只有互相評價。對于聯想的選擇，魏新很是欽佩。不過，在魏新眼里聯想的做法有些“清高”。對于自己的選擇，魏新則認為北大方正現在在產業問題上基本調整到位。

　　然而，有評論分析人士尖銳地指出：這種以“產業輸血”來化解方正集團的虧損危機的方式，并不能解決機體“造血功能”缺失的問題，方正集團的管理弱勢更會讓方正集團危機四伏。

　　而魏新在總結自己2006年的工作是卻頗為自豪。隨著芯片廠投產，硬件從產業鏈的低端向高端調整，產業布局基本到位；軟件上，把激光照排的技術概念轉變成了一個信息處理技術，業務面逐漸開闊，還有網絡出版，市場規模要大的多。

　　至于外界對于方正的評價，魏新說：一般見了面都說，你們做得不錯。在接受采訪之前，魏新和郭為坐在一起，他說，剛才郭為也是這么說的。