董事會：形象工程成了天花板 國企海歸大出局(2)

　　國企“天花板”難沖破

　　雖然“外來的和尚”進入國企摩擦不斷，但國企依然高掛招聘“海歸”高管的大牌。國資委主任李榮融在2004年多次談話中表達如下意圖：國企與世界接軌，要從經理人入手。

　　然而，接軌不易。體制之別直接影響到接軌運作的步伐與效率。

　　依據公司運作理論，所有權和控制權分離是運行職業經理人的制度平臺。目前的國企不是缺失這個平臺，就是很脆弱。董事長作為出資人代表，控制著企業所有權，但又不對所有權負責。這樣，國企所有權和控制權既結合又分離。國企產權、制度、人事方面關系復雜，是“海歸”高管桔枳之別的主要原因。

　　薪酬制度也是接軌之難的關鍵。據國際管理顧問公司Towers Perrin所作的一項全球薪酬調查顯示，各國大企業行政總裁平均年薪以美國最高(106萬美元)，其次是英國(約70萬美元)，再次是法國(約60萬美元)。據國務院經濟發展研究中心對國企負責人年薪調查顯示，36家中央國企的董事長、總經理、黨委(黨組)書記1999年平均年收入為6.1萬元，最高的中國化工進出口總公司年收入21.3萬元，最低的中國第二重型機械集團公司年收入1.2萬元。這與“海歸”高管形成強烈反差。以中石油邱子磊為例，年薪為500萬左右，4年下來，他個人人力成本就是1500萬元。再加上1000萬的期股，就是2500萬左右。國家投資開發公司總裁王會生不由感慨：“不能多了一個女婿，傷了一群兒子。”

　　另外，目前國企的負責人基本上是國家任命，管理層更多的被看作“特殊的公務員”而非企業家。如191家中央企業的“一把手”中，53家由中組部決定產生，其余由國資委決定產生，而且大多數國企主要負責人都是來自本系統內的政府官員。不難發現，國資委全球招聘高管就是對“任命制”進行突破的一次大膽嘗試。

　　而今，大型跨國公司在人才選拔上用的是“全球資源”，有的公司董事會成員里40%以上是外國人而中國國企目前則大部分只用本地人。國資委相關人士曾指出，中國的國企要將眼光投向全球，外國人同樣可以成為中國國企的管理者。但事實是，國資委“全球選秀”活動后，國企高管層仍沒有出現一個洋面孔。

　　合理建構“董事會”

　　“海歸”頻頻出局，還引出了如何建構董事會這一關鍵問題。2004年中瑞與中馳兩個財團的教訓就表明，沒有合理的董事會結構，就不會有職業經理人的表演舞臺。

　　溫州的中瑞與中馳這兩個股份制財團，是中國民營企業在全球化背景中自發謀求常青的典范。中瑞財團聘請的總裁精通英文、俄文、日文三國語言，熟悉和了解國際貿易規則、有過上市公司高層管理經驗。中馳財團總裁王紹庭則來自于深圳，有過多年獨立運作大企業的成功經驗。但是，兩個總裁都在“蜜月期”內撤離。

　　有財團之名，卻沒有形成股東文化。董事自己就是老板，而且都習慣了在自己的企業里做決斷。這樣的財團組織，其實只相當于一個聯合經濟體。一個聯合體，就像聯合國，應該是秘書長(相當于執行總裁)來主持工作，應該是弱化的董事會與強有力的經營層結合才能把事情做起來。但結果呢？“董事會權力很大，但董事之間互不相信、相互抵觸，無法做出任何決定。而經營層權利很弱，只能是無所適從、無所作為。”王紹庭這樣剖析。

　　中馳如此，中瑞亦然。中瑞董事會的董事在具體操刀。在項目判斷與選擇、行業的進入與資金的調動等方面，董事會內部形成決策的時間效率并不高，留給經理人行政的空間不大。

　　在國企雙鶴藥業里，“強董事會弱經理層”的結構同樣使“海歸”楊難以發揮作用。

　　在雙鶴的管理結構下，董事會集約了決策執行力。前董事長喬俊峰將公司分成四個事業部，每個事業部上面設立執行委員會，喬則是委員會的主任。這樣，董事會變成了公司的權力中心，行政權力沒有下放到經理層。當楊維平提出推行董事會和經理層分離的時候，勢必觸動到喬的權力架構而遭其反對。楊強化了對人、事和財務的管理。如調整部分總部高管人員，更換了十幾家控股公司總經理。同時，與18家子公司總經理簽訂了2004年目標責任書；加強財務控制，以消除資金鏈斷裂的巨大風險，避免新的投資損失。2003年下半年，“恒康雙鶴”事件和“昆山雙鶴”事件促使喬下臺。隨后衛華誠繼任董事長。之前楊維平所要推行的改革，遭到喬的反對，得到衛的支持。但是當衛華誠擔任董事長之后，董事長與總經理的矛盾不但沒能消除，反而更為激化，并最終導致楊的出局。

　　顯然，中國公司的董事會與行政經理層分工不明確。這種制度性缺陷，影響著“海歸”高管的水平發揮。有人戲稱，即使叫韋爾奇來中國，也未必能有什么奇跡，甚至還不如本土經理人。

　　因此，中國企業在“高管選秀”時，一方面需要積極進行國企董事會制度試點，以在海外上市的中國網通等為榜樣，完善公司治理結構；另一方面應積極推動產權改革。只要產權改革不發生實質性變化，國企建立董事會制度、引進職業經理人的積極意義就難以顯現。

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