海歸高級人才如何沖破國企天花板

http://whmsebhyy.com 2005年01月27日 11:06 《董事會》

　　——專訪中國人民大學人力資源管理系主任文躍然

　　文/ 陳丹丹

　　記者：您如何評價國資委的2004年招聘？你覺得這更多的是一種姿態，還是真正意義上的人事需要？

　　文躍然：從社會學家的方面看，我覺得這種招聘更多地反映企業的一種戰略考慮。前年招得比較少，2004年較多，我覺得今年還會增多，范圍可能會由高管人員延伸到中層。

　　記者：在國資委兩次的所謂全球招聘中，有“海歸”背景的人很少，您認為是由哪幾方面造成的？

　　文躍然：一方面，國資委在招聘技術上還有一些問題，沒能把信息傳遞給有海歸背景的人；另一方面，有海歸背景、又有大型企業的高層管理經驗的精英(中國人)實際上并不是很多。如果他們有過在大型企業的高層工作過的經驗，對他們在國企高管招聘是非常有競爭力的。但是，我覺得最重要的還是要從國有企業的中低層做起，磨煉八到十年，才有可能有這樣的機會去沖擊高管的位置。

　　記者：網通總裁田溯寧在到國企工作之前，是私企的負責人，之前沒有國企工作經驗，您認為這種情況會在以后的人才使用方面大范圍存在嗎？

　　文躍然：不會。這只是個個案，不具有典型意義。他原來做的亞信是電信企業。有此經驗，他再做現在的工作，在經驗上就沒有什么問題。田的招聘正處于歷史的轉折階段——在中國幾乎還沒有太多人知道現代電信營運是怎么回事的時候。亞信是一個為電信行業服務的一個服務商，符合國企的要求。加之田溯寧本身是一個天才。

　　記：從管理國有企業的角度，海歸派高級人才需要怎樣運用策略，使自己適應國企文化，同時實現自己的管理理念？

　　文躍然：第一，要有經驗，先從中低層做起，積累管理經驗;第二，應該更多地了解企業文化，以此作為管理策略的根本點。國有企業有它優秀之處，比方說比較強調奉獻，從大局著眼，不是光注重自己的利益，總體來說比較強調服從，我覺得這些都是不錯的文化;第三，在恰當的范圍通過恰當的范圍，變革文化，讓企業管理更加符合現代管理的理念。自己的力量大了之后才可能有所作為。比方說田溯寧，他剛到網通去的時候，實際上他也知道網通有一些問題，也有一些優點，他也想把自己的一些管理理念弄到網通去，可網通是從中國電信中分出去的，有五十年的經營歷史，有其獨特的企業文化。所以，他剛去時只能在經營策略上有一些貢獻。現在他已經成了一把手，才具備轉變網通文化的可能性。

　　記者：國資委提出在國企內部建立董事會制度，但同時黨組織還發揮著實質性的作用，您認為國資委提倡的黨管干部的中國特色企業管理原則，在發揮人的能動性方面，能與西方式的董事會制度結合到什么程度？

　　文躍然：從兩方面來看。這是中國國情決定的一個管理特色，黨在企業里還是會發揮作用，特別是這種特大型國有企業，黨的作用還是不能丟。這是國情決定的。另一方面，這種管理體系，它也存在著自己的一些問題，黨管干部使干部對官僚體系負責，而不是對企業本身負責，官僚管理體系和企業本身的運作不是一回事，所以我覺得在這方面還得有一些改進。

　　記者：未來的中國國企人事選拔的市場化模式會是怎么樣的？

　　文躍然：第一，未來的國企人才市場會越來越開放，開放速度會提高，而且會迅速提高;第二，在五到十年間，這種國家主導下的選拔制度，我估計不會有根本的改變;第三，競爭會更加激烈。

　　國資委提倡的市場化，實際上也是國家主導下的市場化。這就好比我們國家在選擇經濟制度一樣，一開始選擇的是計劃經濟下的選拔制度，現在轉為市場經濟下的制度一樣。

　　(《董事會》雜志供稿）

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