中國的董事會怎樣引進高層空降兵

　　文/趙民

　　中國加入WTO后，中國企業家們的緊迫感普遍更強了。因此，無論國有控股的企業，還是民營主導的公司，引進具有MBA教育和國際公司工作經驗的高層管理人員，即通常所說的”空降“高層人員(包括CEO、總裁、執行總裁、副總裁等)，在中國公司的董事會上，成為越來越多和越來越有分歧的話題。分歧和爭論主要體現在以下幾個方面：

　　第一，是否只有引進空降兵，才能解決未來企業面臨的生存和發展問題？

　　第二，什么時候應該用高層“空降兵”？

　　第三，是否高層空降兵就能夠解決問題，他們真的有價值嗎？

　　第四，引進什么樣的“空降兵”？

　　引進外部管理高層人員是戰略問題

　　新華信的第一個觀點是：對大多數發展到一定階段的中國本土企業來說，引進外部管理高層人員，推動企業的管理創新和技術創新乃至制度創新，是一個根本性的戰略問題，不是要不要空降的問題，而是“生或死”的問題。

　　為什么這么說？這是由中國企業的內部問題和外部挑戰所決定的。從內部來看，原因主要有兩種情況:第一種情況是，一個企業發展到一定階段，傳統業務的市場潛力基本挖掘殆盡，或利潤率越來越低，整個公司需要尋求新的增長點乃至公司發展戰略要進行根本性調整。這時，公司現有領導班子或管理層可以通過各種渠道、資源，形成自己的基本趨勢和方向判斷，有些公司還可能聘請專業公司進行專門性分析和論證，從而得出結論：“我們下一步干什么產業”。但是，接下來的重要問題是，公司現有的領導班子和管理高層幾乎沒有人在這個新產業上有實際管理和經營的經驗，甚至連專門性知識也很有限。這時，擺在董事會的問題馬上就是：要不要引進外部的高層管理人員？

　　董事會內部常見的一個相反的觀點是：為什么我們不能像公司創業時，自己動手去干呢？進一步激烈的觀點是：公司發展大了，發展好了，在公司高層，現在有些人滿足了，不思進取了，不想自己再動手了，只想指揮別人做，所以要引進高層管理人員。提出這種觀點的人，其想法的出發點動機是好的，老驥伏櫪，志在千里，但卻是片面的。根本的錯誤在于對產業形勢和市場競爭形勢的判斷。在大多數公司起家和發展壯大的20世紀80年代或90年代，中國所有的產業都在從計劃經濟向市場經濟進行轉型，基本的市場環境允許每個企業從無到有、從小到大不斷地在“犯小錯而不犯大錯”中積累經驗教訓。那時候，除了國家重點投資項目，一般的企業都是從幾萬元、幾十萬元甚至幾千元起家的。哪里像現在很多企業做項目，動輒幾百萬、幾千萬乃至幾個億投進去？從人才角度講，大多數民營企業在創業時候的專業技術高級管理人才和有經驗的高層管理人才，加在一起不過一兩個人，全社會的主要高級人才都積壓在國有大型企業中。囿于新創辦企業的規模和條件，想挖人家過來，也挖不過來。內外因素和條件結合在一起，自己動手創業是可行的，也是唯一可行的。

　　而現在情況不同了。1998年以后海外留學生回國創業，形成了高級人才群體之一 “海歸族”；國際經濟形勢嚴峻，大量跨國公司裁員或鼓勵離職形成了第二個高級人才群體:具有五年以上跨國公司在華市場和管理經驗的外企中高級白領群“外企族”；部分原來比較領先的國有企業由于制度創新相對滯后，薪酬激勵機制缺乏市場競爭力而造成部分30多歲的中高層骨干流失，形成第三個高級人才群體“國企族”；中國的56所(現在66所)高等院校商學院培養了以千為單位的掌握現代市場經濟條件下企業管理基本理論知識框架的MBA學生，構成了第四個高級人才群體。

　　除此之外，除非是全新的技術，絕大部分產業都進入了“供相對大于求”的產業相對過剩，產業結構迫切需要升級和優化的新階段，基本的市場競爭手段包括降價等已是招招亮相，沒有一個正確的戰略已難以脫穎而出了。

　　如何培養“第二代”高管

　　企業主要依賴的核心業務發展到一定階段后，出現了停滯，或者是營業收入幾年徘徊不前，或者是經營利潤持續走低，或者是出現虧損和嚴重虧損。通常情況下，企業出現一年虧損，大多數董事會成員還會給高管層一個機會，但當出現第二年虧損時，大多數董事會會對主要管理者投以懷疑的目光，而接下來的問題馬上就是：要不要引進外部的高層管理人員？

　　董事會內部另一個常見的相反觀點是：提拔公司內部的其他人員來管理。這種觀點在出發點上是正確的，在相當多的情況下也是正確的，但問題在于可行性上。理由有三：

　　第一個理由是，對于大多數董事長本人兼總經理的企業而言(而相當多的國企和民企是這種情況)，從內部提拔人員擔綱，多是改變操作層面的問題，但如果企業的問題出在戰略層面，那么，內部提拔人員接總經理的班，是難以改變的。而從外部引進高管人員，可以形成天然的相對獨立性，有利于調整戰略。

　　第二個理由是，外部高管人員可引進不同于以往的機制和運營體系。對于目前市場競爭條件下出現的企業管理問題，通常要改進的方面不是單獨的某一個方面，不是修修補補就可以使企業舊貌換新顏的。需要的是系統性的思維和變革措施。在操作可行性上，如果企業問題需要新的機制和體系而不是局部修修補補來解決，從外部引進高管人員成功率更高。

　　第三個理由是，事關企業第二代領導集體接班的大局。對于相當多的中國本土企業都有這點“遠憂”，關鍵在于:公司的現任高級人員中，從年齡、綜合管理水平、業務素質和個人品行上，有無可以撐起公司未來之人？如果沒有理想的，就應該在同時解決企業危機和問題時，提前做好打算。從中國目前情況看，年銷售額5億的大型企業接班人在接班前，至少要負責過一個區域市場或子公司的全面經營管理工作(即做過一把手)，至少有過在最高管理層負責過兩個功能(財務、技術、營銷、生產等每個都是一個功能)和大型項目的經歷，最好有五年企業最高管理層工作經驗，起碼也要有三年才能做到制度化的最高管理權力的過渡、移交和繼承。

　　從中國企業的整體層面而言，企業家和最高管理層的更新換代在中國未來三年內將是一個不可阻擋的潮流，而從外部引進高層管理人員，又將是其中不可或缺的形式之一。

　　作者為北京新華信管理顧問有限公司董事長(《董事會》雜志供稿）

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