案例:如何克服集團企業(yè)價值折扣？

　　亞洲一家特大集團企業(yè)，業(yè)務活動覆蓋近20個不同的產業(yè)領域。前些年，比對其凈資產和各單一業(yè)務的價值來看，資本市場重重懲罰了這個客戶。沉重的債務負擔進一步惡化了該客戶所面臨的挑戰(zhàn)。

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　　我們從五個相關方面檢查了該客戶目前業(yè)務狀況和未來預期：

　　1.主要利益相關者目標

　　首先要知道的是投資于新業(yè)務的自由度和進行業(yè)務剝離的時間表。對我們客戶的眾多利益相關者群體而言， 他們的利益是千差萬別的。在股東當中，政府作為長期持有人對集團企業(yè)的目標不同于當地的少數投資者，還要考慮集團與頒發(fā)許可證和主要執(zhí)照的政府機構的關系，與雇員的關系，以及與債券持有人的關系。

　　如果剝離運輸業(yè)務，該客戶將面臨政府機構的嚴厲抵制，原因是該業(yè)務包含的一些項目是組成整合全國運輸網絡的重要部分，具有全國性影響。由于剝離不可行，我們提出了提高該業(yè)務價值的舉措和建議，最終建立了共享服務機構來管理和經營該客戶絕大部分運輸業(yè)務的資產。

　　2.價值創(chuàng)造和現(xiàn)金流量

　　進行投資組合評估的關鍵是檢查該客戶各業(yè)務單元創(chuàng)造的價值。這些業(yè)務單元歸納為三個“價值”組別：

　　運輸和房產等業(yè)務帶來負回報，為價值破壞性業(yè)務。

　　建筑產品和制造業(yè)同樣損害價值，因為即使盈利，其相關資本成本與回報也不相稱。

　　電力和煤氣業(yè)創(chuàng)造價值，其回報超出相對應的資本成本。

　　將業(yè)務單元與世界領先企業(yè)比較，要弄明白： “這項業(yè)務理論上可以賺多少？是否能在合理的時間框架內實現(xiàn)盈利目標？”

　　3.產業(yè)競爭力和公司吸引力

　　通過細致分析客戶各業(yè)務單元所涉及的產業(yè)，我們了解到各業(yè)務單元所處的市場是否有盈利潛力，而業(yè)務單元自身又是否有競爭力。然后我們把這些產業(yè)分成三類：第一類：強勢；第二類：有潛力；第三類：沒有吸引力/戰(zhàn)略持有。這推動了投資組合重組決策。

　　在第二個和第三個相關領域，我們建議客戶從其19個產業(yè)中剝離12個。(見圖)

　　4.創(chuàng)新的業(yè)務模式

　　通過重新審視該客戶的現(xiàn)有業(yè)務，重新評估客戶新業(yè)務計劃的潛力和市場競爭力。比如雖然我們發(fā)現(xiàn)有兩項新業(yè)務確有潛力，我們還是把它們列為“未來關注”項目以備開發(fā)。這樣做的原因是企業(yè)的優(yōu)先考慮仍是創(chuàng)造近期股東價值，而這些新業(yè)務所帶來的自然或非自然性的增長很可能有違這樣的考慮。

　　5.業(yè)務組合的相關性和互補性

　　共同的主題——例如類似的能力、客戶和目標——是集團企業(yè)凝聚力的根本。

　　對這個特定的集團企業(yè)，我們確定“設計和建造"是其中一項足以服務集團內多個業(yè)務的單元(即一個依據市場價格的共享業(yè)務)。至于在決定集團總部的角色定位和職能時，從“零集團總部職能”的概念開始，建立一個職能精干、著重提高運營效率和價值增加、并較之前精簡了25%人力資源的集團總部架構。

　　該客戶遇到的問題在亞洲新興市場的許多集團企業(yè)中都非常常見。雖然集團企業(yè)重組之路艱苦且充滿危險，但我們堅信只要實施得當，重組工作將會大大提升股東價值。而在上述項目中建議的多項措施顯示，客戶在一至三年期間內可在現(xiàn)有企業(yè)價值基礎上增加多達75%的價值。■

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