江商學院教授曾鳴vs理特咨詢莫杰夫、李廣海、劉智元

　　在未來10年里，“多元化投資、專業化經營”的企業集團將不再是中國經濟的主導力量。那些僥幸存活的企業集團，其所覆蓋的產業范圍也會比現在大幅縮水，能夠擁有兩三個占有領先地位的產業就應該算是佼佼者了。

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　　集團企業可以在新興市場創造獨特的經濟價值，往往在無序的市場環境中， 集團企業相比從事“單一業務”的企業可以更容易取得融資、品牌力量、網絡影響以及吸引和培養具備熟練技術的人力資源。

　　中國市場能否培育GE模式？

　　在GE兵敗基德《杰克·韋爾奇自傳》里，韋爾奇對GE資本的頌揚有17頁。但是，他對早年發生的收購基德之敗的檢討也長達11頁。

　　1986年4月，當通用電氣資本(GE Capital)完成對華爾街最老的投資金融公司之一的基德公司(Kidder Peabody)的收購之后，花旗銀行董事長里斯頓等取笑杰克·韋爾奇說：“我的天哪，你還要干什么，把麥當勞買下來嗎？”并提醒說：“你買下的不過是一堆家具。”

　　此話在8個月后開始應驗。韋爾奇發現自己卷入了一場震動華爾街的丑聞中。

　　基德公司高級職員在收購之前的非法交易令GE支付了2600萬美元的罰金，且面臨被吊銷營業執照和關門的危險。第二年，基德公司又因股市崩盤而虧損7200萬美元，5000員工中的4000人不得不走人，直到1991年，基德公司才恢復元氣，并被GE在2000年出售。

　　其時韋爾奇堅持收購基德的理由很簡單——想讓GE資本進入分銷渠道，而不必再向其他投資銀行支付昂貴的中介費用，“公司此項收購之前，我認為沒有自己辦不好的事情”。

　　沉重的失敗讓韋爾奇檢討自己的狂妄自大，也使得GE認識到，管理一家真正的金融企業和管理一家工業企業在本質上是非常不同的。這種不同反映在風險控制、人員激勵、企業的管理以及企業文化各個方面——總部文化是要從每分錢里榨出利潤，無法忍受投資銀行的精英作風和大起大落的盈利模式。

　　對韋爾奇和GE的誤讀

　　今天，對韋爾奇和GE的誤讀，卻造成不少中國企業的盲目冒進。

　　GE多元化的成功有很多主客觀原因，大多是今天的中國無法復制的。中國企業家最需要明白的一點是，GE是“因為專業的成功而多元化，不是因為多元化而成功的”。因果關系的顛倒會引發企業發展的致命問題。

　　首先必須認識到，GE是從愛迪生開始的、真正的百年老店。其眾多的行業組合很大程度上是百年來技術、經濟發展的自然結果。也就是說，是由于在每一個行業和階段的持續成功，才有今天多元化GE的成功。而中國企業到今天，最長也不過20余年的發展歷程，還沒有哪家中國企業經受了完整經濟周期的洗禮。

　　GE的多元化，是長時間不斷選擇產業的結果。在韋爾奇執掌GE的時代，放棄的行業和進入的行業一樣多。根據核心戰略的不斷調整，GE將年銷售額30億美元的家電部門賣給湯姆森公司(Thomson)，將電機部門賣給Black＆Decker。這些巨大的業務剝離舉措保證了GE整體多元化戰略的成功。在最初幾年，韋爾奇一直在不斷地做減法。

　　GE涉獵行業雖廣，但這些行業選擇都具有一些共同的特點，那就是行業發展具有相當大的可預測性。無論是傳統的塑料、自動化控制，還是相對新興的原子能利用、化合物材料，都不會在短期內出現劇烈的波動。GE并沒有進入類如IT這樣瞬息萬變的行業。即使是GE金融，其涉及的子行業也是相對成熟的、已經標準化的細分金融市場，例如消費信貸。

　　為什么GE取得成功的行業都具有這樣的特點？原因在于，GE多元化的成功，最終來源于將優秀的基礎管理能力有效地運用到不同的領域。

　　GE多元化的成功，其根本在于不斷的管理創新。從第一任GEO開始，GE就一直是美國最新管理理論的創造者和實踐者。從啟發式管理、目標管理、戰略規劃、GE矩陣，一直到大家耳熟能詳的韋爾奇的無邊界、群策群力、六西格瑪(6 sigma),這些全球先進的管理技能都來自GE。沒有這樣的管理基礎，GE怎么能成為屈指可數的多元化成功案例？

　　中國的市場環境能否培育GE模式？

　　GE成功也有很多外界的原因。GE的并購擴張戰略直接受益于20世紀90年代美國股市的持續繁榮以及并購市場的完善。中國的市場環境能否培育GE模式？中海油前任總裁衛留成曾說：“杰克·韋爾奇到中國，一天都搞不定，缺乏并購的環境即是明顯的一點，投資者不能輕易地買賣企業。”

　　中國企業面臨的市場環境與GE所面臨的市場環境無法相提并論。以稀缺關系和資源為基礎、以機會為導向的多元化中國企業，要想脫胎換骨，成為以能力為基礎、以市場為導向的GE型多元化企業，還有漫長的路要走。(見圖：中國企業演變的三階段)形式上可以模仿，實質卻相去甚遠，發展專業化的能力就是必須補上的一課。

　　在中國未來的市場環境下，并非所有的多元化企業航母都必然面對沉沒的厄運，也會有少數多元化企業通過以“戰略導向”為基礎的適應性發展，摸索出中國特定環境下企業集團發展的有效方法，獲得可持續的競爭能力，在未來10年里，“多元化投資、專業化經營”的企業集團將不再是中國經濟的主導力量。那些僥幸存活的企業集團，其所覆蓋的產業范圍也會比現在大幅縮水，能夠擁有兩三個占有領先地位的產業就應該算是佼佼者了。

　　很多企業家并非不明白這些道理。對于大部分雄心勃勃的中國企業家來說，最終選擇在于，是想模仿獨木橋上唯一一家成功的例子，還是想追隨大部分成功企業家的陽光大道？最近的調查顯示，盡管金佰利公司(Kimberly-Clark)和吉列公司(Gillette)的CEO不像GE的杰克·韋爾奇那樣出盡風頭，這些公司的業績卻像GE一樣出色，甚至更好。因此，對于中國的企業家來說，如果一定要有榜樣的話，選擇誰做榜樣是非常重要的。榜樣可能不是傳說中的奇跡，也不是獨木橋上的英雄，而是眾多依靠卓越的戰略和決策、專注于核心業務將企業穩健地帶向成功的那些公司。

　　“可不可做”與“該不該做”

　　有所不為才能有所為，這個觀點已被越來越多的中國企業家認同。然而，當機會出現時，絕大部分企業家仍然抵御不住利益的誘惑而躍躍欲試。目前大多數中國企業家對于項目可行性的判斷，還是基于“可不可做”，而非“該不該做”。“可做”是傳統的機會導向思維，企業被外部環境的變化所左右；“該做”體現的是戰略導向思維，企業充分考慮了自身長期發展需要和外部環境影響的有機結合。“可做”和“該做”，一字之差卻體現了企業戰略上最本質的區別。大家不妨掩卷回想一下，在過去的決策中有多少還是建立在“可做”這樣一個危險的邏輯基礎之上？

　　如果我們以“該做”的戰略標準來衡量一家典型中國企業集團的多元化業務，相信大部分業務都無法為企業建立持續的核心競爭力。因此，無論這些業務是否還在盈利，企業家都需要果斷、迅速地將它們剝離，從而把資源盡快地集中到核心業務上，建立可持續的競爭優勢，事實上，很少有企業能夠像諸如萬科當年那樣決然放棄那些仍在盈利的業務。但恰恰是這些業務阻礙著企業獲得進一步的發展。企業家們往往不會意識到，維持這些所謂發展良好的業務需要付出不菲的機會成本，特別是CEO的時間和精力這樣隱形的稀缺資源。

　　企業家必須領悟到，GE是因為專業化的成功而多元化，這與很多中國企業希望通過多元而獲得成功的路徑有本質的不同。中國企業可以通過多元化化迅速做大，可要想最終成為GE這樣又大又強的企業，必須補上一個中間階段，那就是依靠專業化而“做強”。當中國市場的游戲規則從“機會導向”轉向“戰略導向”時，未來三五年內，眾多中國企業將完成從多元化擴張向專業化拓深的戰略轉變。只有經過深度專業化競爭的優勝劣汰，中國才可能真正出現GE這樣強大的企業集團。這是一個不能跳過的歷史階段。

　　在這樣一個關鍵的歷史時刻，有所不為方能有所為，“大舍”才能“大得”。■

　　龐然大物如何蛻變？

　　“集團企業”已經形象不佳，大多數人偏向于摒棄集團企業，比如資本市場對于一些業務松散的、企業管治欠缺透明度的集團企業給予所謂的“集團企業價值折扣”。

　　但是我們贊同少數人的觀點，就是集團企業可以在新興市場創造獨特的經濟價值，尤其是在亞洲，往往在無序的市場環境中， 集團企業相比從事“單一業務”的企業可以更容易取得融資、品牌力量、網絡影響以及吸引和培養具備熟練技術的人力資源。

　　問題是，“表現不佳”的集團企業應如何重整旗鼓, 改進表現？

　　不斷修正投資并“升級”業務組合

　　許多經理人都曾經歷過在成熟市場追求盈利增長卻徒勞無功的經驗。盡管市場潛力有限，一些集團企業仍繼續培育有損于企業價值的產業和資產。比如亞洲主要股市指數中高達50%的上市公司仍然把房地產開發和投資作為主要產業。我們并不是認為房產行業不具投資吸引力，而是想借此說明一些企業在市場情況發生了變化的時候，仍未對其業務組合做出應有的調整。管理完善的集團企業會不斷根據市場基本因素的變化及其實際競爭能力選擇和調整其業務組合。

　　業務組合的決策必須在明確定義的利益相關者優先級的框架內做出

　　比如出售一個有潛力而且能夠創造價值但變現能力高的業務單元。這一決策在以創造長期股東價值為優先考慮的情形下是不會出現的。

　　衡量價值創造的真正指標是經濟利潤，而非會計利潤

　　“免費”資本的家族企業和國有企業往往特別容易認為公司只要盈利就是創造價值的。事實上，經濟利潤是個簡單直觀的概念：一個公司如果沒有取得超出經營業務所需資本成本的利潤就沒有為股東創造價值。

　　計算各業務的真實經濟貢獻時，必須把集團企業的特殊情況考慮在內

　　有時候企業可能需要把一些不尋常的目標置于股東價值之上。例如，某集團企業得到政府特許經營許可，作為回報，企業也得同時承擔實現宏觀的國家、社會或政治目標的任務。因此，為了得到經營有潛力的業務的執照，該集團企業就必須強制性地參與一些盈利較少的其他業務。因此，戰略制定者們在作出合理的業務組合決策時，必須根據這些情況調整各項業務單元的價值。

　　集團總部必須為集團各業務單元帶來附加價值

　　對集團總部職能規劃和設計時采取“無預設立場”的態度是至關重要的。集團總部的設計應從零開始，根據下列的準則，謹慎且有選擇地增加(或調整)新的職能：

　　該職能由總部集中執行較佳，且具成本效益(如：法律、投資者關系等職能)。

　　該職能集中在總部更具規模效益，并且不會導致服務水平下降(例如：工資發放和管理)。

　　然而不同的集團業務模式也會造成總部角色定位的差異。集團總部的角色定位可從Barkshire Hathanay的金融控股模式 (即總部由董事會、管理層代表組成，其角色是投資、監控和買賣獨立的業務并專注于公司治理)，到通用電氣的戰略導向模式 (即總部管理多元的業務組合，制訂業務戰略和政策，并通過在業務間分享最佳實踐增加協同效應，促進共同品牌和文化價值)，到殼牌的命令及控制(command-and-control)模式(即總部直接參與經營決策)。

　　系列報道：

　　龍種變跳蚤--GE效仿者變形記

　　德隆：被俘獲的俘獲者

　　俘獲者——德隆前傳

　　春蘭陶建幸：我沒有講一切向GE學習

　　三九：失意的GE追隨者

　　相關鏈接：

　　張瑞敏不見韋爾奇

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