2月26日，在由《財經》雜志、《財經智庫》、財通匯聯合主辦的“第五屆全球財富管理論壇——經濟重構中的財富管理態勢”上，中國社會科學院國家金融與發展實驗室副主任楊濤圍繞行業發展分享三個方面觀點：一是銀行數字化轉型的首要問題是在戰略層面有更清晰的認識；二是商業銀行的數字化轉型需投入不同的基礎要素，其中最重要的兩個元素是數據與人才；三是數字化轉型歸根結底需要有一系列較好的保障元素，使其在相對穩健而正確的軌道上前行。

　　談及“人才問題”，楊濤表示，一方面，行業有金融科技人才的迫切需求；但另一方面人才有效供給有所不足。金融科技人才培養已經進入精細化管理的階段，不是泛泛的“填鴨式”知識積累，而是根據商業銀行的不同層次、不同職責的需要，實施更加精準的人才治理，努力提升人才能力。不僅從供給側推動人才資源優化，而且要從需求側來滿足人才的多元化偏好，如職業空間、發展環境、薪酬待遇等。

　　另外，在楊濤看來，要適度降低轉型預期，數字化與新技術的應用也不是萬能良藥。例如在美國，1990年左右還有15000家左右的法人銀行，到現在已經不足5000家，大量退出市場的機構中，也不乏擁抱數字化但并未成功的。所以銀行業也是受到長周期考驗、有進有出的市場。數字化并不一定保證成功，但擁抱數字化可能給銀行業變革帶來更多正的增量收益。

　　以下為部分發言實錄：

　　楊濤：謝謝主持人，非常高興參與本場分享，簡單表達一點自己的觀點，銀行的數字化轉型既是一個老問題又是一個新問題，這兩年圍繞行業的發展，我們也做了一些綜合性的分析以及跟蹤一些案例的探討。歸根結底有三方面的觀點想跟各位分享一下。

　　第一方面，從銀行數字化轉型的行業整體來看，首要問題是對戰略層面進行更清晰的認識。

　　不同的銀行業機構擁有的資源稟賦、發展的路徑、外部條件的差異性極大。因此通常需要采取差異化的策略選擇，在實踐當中，大型的銀行業機構往往進行數字金融的整體生態布局；中型的銀行業機構抓住業務某個能夠深入的點來試圖找到比較優勢；小型的金融機構更多是發揮自己精準服務的功能，扎根地方。這是在未來確實是一個重要的方向。

　　與此同時，圍繞戰略層面還有一個問題是，在數字化轉型過程中，戰略的同質化、競爭的同質化，有時候可能是一個次優的選擇，因為差異化的戰略對多數機構來說，也并不是那么容易，所謂的戰略跟隨、戰略復制，也是在市場競爭中的一種合理選擇，如何權衡好差異戰略與跟隨戰略二者的關系，也是重中之重。

　　戰略層面，還需要考慮到的問題——數字化轉型本身不是最終的目標，只是一個手段或者過程。而目標可以分為兩個層次：服務于生存與服務于發展。服務于生存方面，考慮的問題就是利用數字化轉型能解決一家機構當前面臨的什么樣的矛盾和困難，而衡量的標準也是能否降低成本、提高效率。著眼于發展，考慮的問題是更加多元化，例如在服務于產業的數字化轉型、國家的普惠金融、綠色發展這些重大戰略目標方面，如何更好地把握潛在風險與收益、匹配機構的商業目標與社會責任目標，才有可能在共贏中獲得成長空間。

　　第二方面，商業銀行也是一家需可持續發展的市場主體，需要從投入產出的角度考慮問題。

　　商業銀行數字化轉型需投入很多不同的基礎要素，其中最重要的兩個元素是數據與人才。如果抓好這兩個元素，未來整個投入產出效率的提升是可以預期的。

　　現在已經是大數據時代，每天都面對著海量的數據，但是數據如何變成要素、如何變成資產，這個過程中，還有大量的工作需要做。去年中央推出了數據的20條。與此同時，去年底財政部出了一個征求意見稿，就是針對企業如何把數據資源納入到會計核算當中。這些工作都意味著，未來包括商業銀行在內所有的金融機構都面臨著：第一步，如何在管理意義上，把數據變成更好的、可應用的基礎要素資源；第二步，在會計意義上，如何使得數據資源更好的可計量、可交易、可入表，最后真正成為數據資產，計量為無形資產或存貨，這有可能帶來深遠的變革與影響。

　　與之相關的第二個核心要素是人才問題。金融科技的人才到今天為止也是談得非常多。，一方面，行業有金融科技人才的迫切需求；但另一方面人才有效供給有所不足。金融科技人才培養已經進入精細化管理的階段，不是泛泛的“填鴨式”知識積累，而是根據商業銀行的不同層次、不同職責的需要，究竟需要是管理性的人才、技術性的人才、研究型的人才、應用型的人才還是市場性的人才，實施更加精準的人才治理，努力提升人才能力。不僅從供給側推動人才資源優化，而且要從需求側來滿足人才的多元化偏好，如職業空間、發展環境、薪酬待遇等。

　　第三方面，數字化轉型歸根結底還需要有一系列比較好的保障元素，能使得它在相對穩健而正確的軌道上往前走。

　　在眾多的保障元素里面，有兩方面特別值得關注：一方面是組織架構，另一方面就是激勵約束機制。之前人民銀行在新的金融科技規劃當中反復提到了行業機構要進一步激活數字化的運營能力，構建敏捷的創新體系。事實上，一個商業性金融機構如果缺乏比較有效的組織架構的支撐，不能適應數字化時代的快速迭代，它的很多戰略很有可能只停留在PPT層面上。

　　而與之相應的第二個觀點是優化“激勵約束機制”。激勵約束機制為什么重要，在經濟學上有個概念叫“激勵相容”，是把所有參與者的個人利益視角和整個改革推動者的整體設計視角，在經濟意義上更好地協調加在一起，從而激發轉型與創新的內生動力。

　　因為整個數字化轉型面臨的機構內部與外部參與者是紛繁復雜的，內部有技術、業務、管理、風控不同部門，外部還有多元化的客戶，還要面向監管。只有把激勵約束機制真正做好，我認為從基礎保障層面才能真正面向未來邁開新的一步。

　　張威（主持人）：自2022年初關于銀行業保險業數字化轉型指導意見出臺后，銀行機構數字化轉型步伐其實是在持續加速。與此同時，有一種看法是區塊鏈技術、元宇宙等在銀行業到現在并沒有極為亮眼的應用。有一種聲音認為，可能這個技術還沒有真正的懂銀行或者懂銀行業務，我的問題是當前的銀行業數字化轉型到了一個瓶頸期嗎？還是已經從量變發展到質變，這種質的飛躍需要所有人用平常心來看待，到了這個階段銀行業數字化轉型的突破口又是什么？有請楊主任首先來回答。

　　楊濤：這個問題非常宏大，從幾個側面談一點粗淺的觀點。首先，從歷史大的視野來看，無論是整個銀行業的變革，還是全球金融業擁抱數字化。某種程度而言，都要適度降低預期，數字化與新技術的應用有時候也不是萬能良藥。例如在美國，1990年左右還有15000家左右的法人銀行，到現在已經不足5000家，大量退出市場的機構中，也不乏擁抱數字化但并未成功的。所以銀行業也是受到長周期考驗、有進有出的市場。數字化并不一定保證成功，但擁抱數字化可能給銀行業變革帶來更多正的增量收益。

　　其次，金融業擁抱新技術和數字化轉型、并體現出價值的過程同樣非常漫長。剛才主持人也談到，技術的應用。事實上，一些新技術在經濟社會當中的應用出現了一個疑問。從經濟增長來看，以中美為例，近些年，出現了全要素增長率乏力的情況。在整個勞動生產率里做出貢獻的有勞動、資本，有以技術進步為核心的全要素生產率。但這幾年技術看起來似乎在突飛猛進地發展，卻沒有充分體現在全要素生產率并且最終對勞動生產率的增進帶來迅速的正面增進作用，這里面就有很多探討的空間。一個視角是，當前是否進入了新技術快速積累的爆發前夜，雖然沒有在應用層面快速體現出價值，但如果前期的這種積累能快速地迭代下去，在未來它可能在某個時點帶來整個經濟增長的非線性跳躍。進入到金融領域，同樣需看到，原先金融行業擁抱新技術的過程中，是應用的相對比較成熟的技術，近兩年，各國的監管部門和行業機構，都開始慢慢地接受一些前沿技術的應用，但其價值落地同樣是一個非常長期的過程。這些年我國的金融機構在積極擁抱新技術，但是無論從量上與海外大型金融機構相比，還是從質上改善自身生產函數來說，都還有很長的路需要走。

　　最后，剛才談的銀行業數字化轉型、技術應用的很多問題，更多是從供給側來討論。未來一段時間，銀行業的數字化轉型要把供給側和需求側有效地結合在一起，數字化只是有利于供給側和需求側改革共同優化的一個核心元素。以財富管理為例，這段時間也在思考這個問題，當前中國財富管理行業面臨的問題，可以歸納為“五信”。如果從需求側來講，事實上就是一個首先是信心第二是信任的問題。這些年，財富管理從供給側做了很多變革，往往基于監管、行業自身的考慮，但是從客戶需求側角度來講，不能只能是教育客戶，而是如何針對客戶的需求，重構中國財富管理行業的信心。這樣，有了信心之后才能落到具體的交易行為當中就是信任?，F在很多財富管理相關機構想解決業務短期化的矛盾，一種解釋就是怪客戶，特別是資金端帶來的短期化壓力，背后歸根結底還是信任出了問題。

　　反過來從供給側，整個行業是面臨信譽與信用的問題，信譽是整體上需要重構行業信譽。信譽如何重構，最終要落在信用上，因為信用本質上是法律法規的約束，包括財富管理資產管理在內，整個資本市場與間接融資市場相比，更需要有效的信用與規則約束。然后，數字化轉型其實可以落在信息上，信息實現更加標準化透明以解決信息不對稱，并且把供給側、需求側貫通起來，才有可能解決財富管理的行業痛點。由此來看，以財富管理來“窺豹一斑”，我們仍然在量變的過程當中，還沒到量變到質變的轉折點。

　　張威（主持人）：剛才都講到戰略機制層面，這是上層的層面，楊老師對這個問題有什么看法。

　　楊濤：從戰略方面，我想補充一點，戰略的制定、戰略的執行、戰略的調整都是極其重要的，剛才老賁更多談的是戰略制定和戰略可持續性。如果按照市場競爭和發展的軌跡來看，這個戰略如果保持非常的完美，持續的運作，這種情況是非常理想的，大型金融機構或許有資源稟賦和持續落實的能力，但大多數中小金融機構更多地需要進行戰略的動態優化與調整，因為外部情況變化太快，內部資源保障有限，難以設計出非常完美的長期戰略。如果機構在數字化轉型當中遇到問題，其實就是兩個現象：第一個是目標出了問題，再努力也達不到這個目標；第二是目標是合理的，但努力的方向錯了。所以，戰略層面要高度重視，作為“一把手工程”，但更重要的是有能力對戰略進行及時有效、動態的優化和調整，并且推動戰略真正落地和執行。

　　無論對于大型金融機構還是小型金融機構，處理好內部關系盡管很復雜，但都有思路可以考慮。未來更大的挑戰還是金融機構如何處理好跟外部生態的關系，包括跟技術企業、平臺企業、B端C端G端客戶、不同產業鏈等，這些就沒有一定之規。內部雖然很難，但是解決包括技術、業務兩張皮在內的矛盾，大家還是有共識的。未來戰略實施的著眼點，則需要在開放金融的視角下，在效率與風險的權衡下，真正構建共享、共生、共贏、共助的外部生態體系。

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責任編輯：李墨軒