中國有一個企業家，到西方一個大的著名家電企業考察時問，你有多少技術人員？人家說我不知道你說什么，因為我認為我們所有的人都是技術人員。后來我們的人只好說，你有多少開發人員？對方說我不知道什么叫開發人員。比如廣告研發算不算開發，客戶研發算不算開發。后來我們的領導只好問，你的研究院有多少人？因為我們總想打聽人家搞研究的工程師有多少，人家說我們的研究院并不大，就一萬多一點。這是中國企業很難比得上的。人家一萬多人研究自己的產品，里面分很多，分技術、工藝、材料、配件、架構、包裝，分得非常細，一種材料可能都是幾十個人的團隊去研究，我們怎么能跟上呢？所以核心業務的確立是需要花很大的心思才能定下來的。

　　因此，我們除了核心業務的確定之外剩下就是對市場進行細分。市場細分我們畫了一個魔方(見圖)，任何一個企業做市場，材料的用途、檔次都可以從不同圍度分開，當然企業劃分自己的市場可能有很多圍度，這么多當中找出其中一點，用C材料、B材料、A用途，比如一個茶杯，材料有鋼的、鐵的、銅的，用途有工藝品的茶杯，不用來喝水，還有旅行的。檔次同樣是旅行的，有高檔的、有低檔的。最后定位什么呢？做鋼質的高端的旅行杯，這就是一個市場，而不是所有杯子都做。因為中檔的木質家庭用的杯子和高檔的旅行用的鋼制旅行杯子是不同的思路，說起來是一個東西，幾乎是兩個行業了，社會太大了，這就是我們講的細分。所以我們在的在這個角度把產品定位之后，再細分自己的區域。

　　我做了一個圖，一級市場到五級市場，中國企業往往2個億的銷售額就做全部的市場，說起來有七八十個業務員，分起來八大軍區，好象都是司令員，實際都是業務員。我就是做這個出身的，我們動不動就是東北區、華北區，你知道一個東北區別有多大？在歐洲相對四個國家，你做得下來嗎？一個區域經理帶四個小伙子在那兒瞎混，天天跑。我們的業務員腿都跑細了，沒有什么想法。所以你要考慮，你有沒有能力做一級市場，因為一級市場成本肯定高。即使做一級市場，先做哪一個？我們的力量到底做什么？這些東西都是非常值得思考的問題。

　　所以，在我們現在的具體活動當中，我們需要對自己的企業進行不斷細分。后面還有很多細分的工具，以后找機會再重點講。我認為，中國企業到現在這個階段，雖然我們通過30年學會了做企業的一些基本做法，但我們對管理仍然是粗放的，就連自己企業的目標、市場定位、產品定位、客戶定位都未必搞清楚的，因此從這個意義來講，我們是需要精細化管理的。但事實上，中國由于文化的原因，我們過去相對來說能人不集中于生產商，企業商都集中于學而優則仕，因此我們的人沒有集中精力研究一個企業怎么干，因此這個文化對現在這個時代的研究幫助不夠大，至少不不足夠大，而且我們過去也一直認為我們是非常行的，所以我想引用兩句話來說明我們文化對企業管理者的影響，或者說有可能存在的負影響。

　　羅素曾經說“文明一旦成熟，就難免被自己的成熟所腐化，走上衰落之途”。我們過去有些文化太成熟了，使得我們總是借助與過去成熟的東西思考問題，一下借鑒不了別人的東西。因此，黑格爾就說“中國人總是不愿意跨過海洋。總是把海洋作為自己的邊界。因此總是跨不出去”。但現在我們已經走到了一個國際化的環境，我們沒有辦法不再跨出去。因此我們眼前必須堅決地學習西方的科學管理的東西，因此我們現在研究的精細化管理應該說從某種意義上是從科學管理到代名的全面質量管理，以及日本豐田汽車的經義生產延續而來的一個相對適合中國目前管理比較粗放的企業管理模式。

　　其他的有機會再給大家講，今天因為時間的原因只能講這么多。謝謝。