所以每個人做的事情是很有限的，同樣企業經營方向的專業化也是我們覆蓋的范圍。專業化也要求企業自己經營內容的專業化，因此今天在這里的時間我們只集中講這么一點。講企業經營方向的專業化。

　　企業經營方向的專業化首先是戰略的集中。關于戰略太復雜，我們在這里只給大家一個簡單的圖。(見圖)，在座的各位如果需要這些東西，可以找會務人員復制，知識是不值錢的，只有把貫穿起來的知識用于自己的實踐才是有價值的。我從來不認為這個東西是我的。企業經營方向的專業化，首先是從戰略的集中開始，雖然戰略要做，要達到系統化有很多的內容，但在這個內容的基礎上，我們最終要做三個戰略：首先是企業戰略，到經營戰略，再到職能戰略。因此企業職能方向的專業化，首先是企業戰略的清晰，由戰略的清晰到經營戰略的清晰。我們今天重點講經營戰略清晰的部分。

　　事實上，研究競爭學、研究戰略的波特先生很早就告誡我們什么是戰略，他說：“制定戰略就是要把你想要的、想實現的東西加以限制。如果想滿足所有的需求，就等于沒有戰略”。請注意這個詞，“限制”，而不是“擴大”。要把你想實現的東西加以限制。這個非常奇怪，盡管這個話我們都讀得懂，但中國的企業家，我可以非常狂妄地說，絕大多數都讀不懂。我們總是見什么就做什么，想干什么就干什么，一有機會就插進去，什么地方都是機會。所以我們很多的企業都非常亂，雖然我是研究細節的，但并不等于說研究細節就不管戰略。誰都知道，戰略首先決定成敗，我從來沒有說唯有細節才能決定成敗。有人老是跟我爭，因為決定因素太多了，有時候做一個夢都能決定成敗。我們不是說只有細節決定成敗。

　　所以我們認為，我們對戰略的認識往往是很雜亂的，沒有把思想集中起來。就跟現在的人越來越花心一樣的道理，我們的企業家也是如此。一旦有機會都想介入，西方很多特大型的企業不叫企業集團，在座的比如周大雁先生就知道，GE公司叫集團嗎？不叫，下面倒有很多集團。比如西門子公司，你什么時候聽說叫西門子集團呢？而我們一個很小的公司就叫集團。什么原因？因為有很多產品要做，每一個產品就有好幾個公司，好幾個公司就成了一個集團了。我們的集團是拿一個筒子把所有亂七八糟的東西裝進去，因此我們只會做東北大燉菜，不會做很精細的菜。

　　前不久我到深圳一家公司，這個公司做了哪幾個模塊呢？第一，為電信系統做軟件。做軟件需要教他們去用，需要通過一系列策劃和培訓深入下去，于是他就搞了一個類似咨詢和策劃的公司，進一步往下做。做完之后，因為這種過程需要大量的印刷品來貫徹這些東西，因此他搞了一個印刷廠為他們印東西，印出來的東西貫徹到下游客戶那里去，同時還給客戶一些禮品，免得人家不要這些東西，這樣他又搞了一個禮品公司。當然印刷品和禮品需要送到電信企業下屬的各個客戶手上，于是他又搞了一個物流公司。大家想想，這個公司多么雜亂，當然整個公司目前活得很好，我說得是不對不等于活不好，或者不對活不下去，至少在眼前能活得下去，因為整個中國都是不對的。因此我們就暫時不對是可以活的，但這不是真正做企業，企業只有一個命，不是雜亂的一堆螞蟻的集合。它是有機的結合，但這個公司老板跟我說“汪老師，你說錯了，我們公司聯系是非常緊密的，每一道都是為上游服務的，一道一道傳承下去，所以是高度關聯的，所以我們叫企業集團”。我說這是不對的，你糊弄下屬可以這么說，但糊弄我肯定不行。