我舉兩個例子你們想一想。第一，你幫人家做的軟件，人家一定幫你做禮品嗎？沒有一定聯系。為什么你要做禮品呢？你做的禮品人家一定要你運輸嗎？是你一門心思認為。當然他現在活得很好，因為把某一個老總搞定，什么都給他一個人干，沒有問題，因為中國電信不在乎這點成本，如果市場充分競爭人家會讓你干嗎？第二，軟件做一千萬，那你的禮品也做一千萬嗎？你的禮品可能一萬就夠了。一萬的禮品運輸要一萬嗎？不要，可能兩千或者五百就夠了。一千萬的軟件到了最后的運輸五百元，這中間有什么聯系？能對口嗎？你的運輸、物流，大量業務是在模塊之外尋找，仍然是一個獨立的機構，不是相連的。我們的手如果拿到別的地方供血就供不上了。我們自以為是一個東西，實際根本不是。這是因為我們長期以來受不了誘惑，見什么都想干，因為掙錢。但卻忘了自己企業的核心競爭力是什么，于是資本、人才都不能有效集中，這是我們非常多的企業經常犯的毛病，包括我的朋友一些公司。我們一直說服他把一些東西砍掉，是非常吃力的，但非常難，因為會放棄眼前利益而且會有風險。這說到底就是取舍，到底保留什么，放棄什么。而真正戰略的難點我們是認為選擇不做哪些事，就是哪些可以放下，這個非常困難。人的貪欲無限，因此希望無限。由于人的理性有限，所以放下艱難。這是我們做戰略最難的地方，事實上我們認為中國很多企業現在的經營戰略最需要做減法策略。

　　當然，我們臺下有很多同仁肯定會說：很多公司也是多元化的，怎么中國企業就不能做呢？事實上我非常武斷地說，中國企業絕大多數沒有資格做多元化。為什么呢？像GE公司這種企業做多元化，為什么？我們不太熟悉。因為第一，GE公司在下面的若干公司、在某一個領域幾乎已經飽和了，或者說他已經做得非常大了。GE下屬的七個企業進入了前500強，已經沒有辦法再大了，只能多元化。你呢？你什么也不是。你連在一個城市都沒有達到第一名，不要說第一名，10%的市場占有率都沒有，憑什么多元化？最熟悉的事都搞不清楚，那么多相關的事情搞清楚了嗎？不太可能的。

　　我記得有一個專家曾經親口跟我說：我剛剛考察完一個小企業，這個企業一年的銷售收入20億美金。這是原話，人家認為20億美金的企業是小企業，我聽了非常難受。中國要做20億美金，就是120、130億人民幣，這個企業胖得簡直走不動了，中國認為這個企業太牛了，而人家認為這是一個小企業。中國的小企業，實際上我們做的很多企業都是微型企業，連小企業都算不上。因此在營銷學上有一個基本的定義，講的是市場占有率的問題，叫藍切斯特法則。就是一個企業在市場的占有率。一般來說達到26%才是有競爭力的，當然不是說在整個市場，而是在局部市場，26%是有競爭力的，42%才是相對安全的，74%才是絕對壟斷的。如果一個東西在一個小的市場上，在我們自己家門口都沒有占到絕對的份額，我們有什么資格多元化呢？所以我們只能集中精力做好一個事情，這樣一定會有風險。但集中精力一件事做不好，但分散精力做好更多事可能嗎？

　　大家看一下GE多元化的前提有四個：

　　第一，基礎投資最少一個億。

　　太少沒有什么意思，就像中國現在的企業，任何一個行業都是七八家企業來搶，任何一個小的行業都有很多來搶。我跟昨天很多教授不一樣，我做企業出身，當過六年總經理，雖然做得不是很大。我們的企業所在行業往往是非常小的一個行業，至少是七八千家，多的一兩萬家在搶一個東西。因為每個企業都很小，所以GE公司如果首期投資不到一個億美金根本不去考慮，沒有什么意義。因為任何一些比我窮的人都可以進入，你跟那么人纏在一起干什么呢？所以他不干。