因此我們還要考慮一個問題，就是新進入領域的管理難度系數有多大，是不是現在的領域更好管理。因此一系列的問題都是需要我們思考的。所以我在這里想給大家講兩個簡單的案例。在講這個案例之前，我們先說一些基本的思維方式。大家應該注意五個手：第一，繞開強手。進入一個新的領域，要看這個領域里誰是最強的，有哪些元素，有哪些資源是你不具備的，要充分考慮這個問題。第二，甩掉庸手。為什么GE公司不到一個億不干，是因為想甩掉庸手。就像過去一樣，不會打仗就亂來，也不看戰書，動不動就開槍，戰爭這樣打是不行的，的，但我們總認為我們很聰明。第三，伺機下手。找一個合適的時機進入。什么時機最成熟？就像四月下旬的股市一樣，這是成熟時機。第四，培養殺手。你的殺手锏是什么？你能拿什么東西擋住別人？第五，留有后手。中國企業即使有新東西的出手，總是迫不及待，總是說我們的新產品非常多，一出來就開新聞發布會。喜歡吹牛，實際這是非常不理性的。實際一個產品的市場快要接近尾聲的時候再出手第二個，等第二個慢慢被別人模仿、學會了再出手第三個，不是急于去做的。就像現在計算機里面用的軟件一樣，有很多新的版本暫時不推出，特別是CPU，是不會急于推出最高端產品的，等別人跟上了再推出。我們就很少有人留有后手的態度。當然這說起來容易做起來難。

　　舉例來說，(見圖)這是我在丹麥買的名片夾，47美元，在我看來很貴了，我知道中國的名片夾一般20塊錢人民幣就不錯了，50塊錢的是比較好的了。但這個名片夾賣47美元，西方人沒有還價的概念，我為什么買呢？是因為我被這個企業的精神所感動。我在這個企業考察的時候發現，人家這個名片夾做了多少年呢？做了87年。就是一個小小的名片夾，認認真真做了87年，年年做這個東西，一樣做的非常好，現在做到全世界，有110多個國家進他的貨，而店面基本沒有什么銷售。我跟店員說，“你說這個名片夾賣的好，我來這兒15分鐘了，一共來了5個人，有3個是我的人。你這個店還掙錢嗎？”這個女孩子跟我說：先生，你認為開店一定要掙錢嗎？在座的老板你們會這么說嗎？后來人家解釋說，我開店很簡單，就是為了展示、說明、廣告，開店不一定賺錢，因為人家賺錢的方法多的是，全世界進貨的很多，為什么通過這個小店賺錢呢，我們做不到。我們很少有宏大的戰略意圖，所以我們根本做不來，但是人家堅持做了87年，東西做到了極致，因此不愁沒有銷路。

　　依云純凈水，人家一個依云鎮就靠一瓶水活著，一個鎮當然是一個產業群，有四五千家的做打火機的，當然這也很好，農民能夠做工業產品已經是巨大的進步。但是長期這樣一個做法，是不太夠的。一種水就能夠做到全球，當然，我們說的例子是個案，不能代表所有的事情都能這么做，但有一個啟發對我們是存在的。那就是我能不能集中精力做好一件事，這是關鍵。

　　因此如何做好一件事，我們認為在中國企業同樣是可以做到的，比如我們在廣東曾經幫助一家企業做產品的鑒定。這個企業是做五金的，產品非常多，后來我們通過不斷調研、分析，最后落實到一個點上，就是他們做的東西最好的是鎖，而他們做的鎖當中別人不太做的品種是銅鎖，后來我們就建議他集中做銅鎖，我可以武斷地保證，你光做銅鎖完全可以超過現在的經營。我們當時接手這個企業的時候還不到一個億，在中國市場光做好銅鎖做一兩個億根本不是值得我們思考的問題。所以后來他們就集中做這個，于是逐漸產生了真正的核心業務，而別人光做這一點是做不過他的。大家想想，一個企業假設有20個工程師，20個工程師研究30種產品能研究到什么程度？如果20個工程師研究一種產品會到什么程度？那是完全不一樣的。20個工程師研究一個產品，別人用20個工程師研究30個品種的企業怎么能趕上你呢？這是核心產品。