經(jīng)典案例之五：豐田汽車公司

　　無(wú)止境擠壓成本求生

　　豐田，從一個(gè)靠模仿起家的小企業(yè)發(fā)展到國(guó)際汽車巨頭。當(dāng)初價(jià)格便宜、簡(jiǎn)單模仿的日本汽車與今天的中國(guó)產(chǎn)品，在國(guó)際市場(chǎng)上有著驚人的相似之處，是什么讓豐田逃過(guò)了國(guó)內(nèi)成本逐漸上升的困境、國(guó)際石油危機(jī)導(dǎo)致的全球性蕭條，最終打敗強(qiáng)大的歐美對(duì)手，雄霸國(guó)際市場(chǎng)？

　　2006年，豐田汽車終于登上巔峰，一舉成為全球產(chǎn)量第一的汽車企業(yè)，而更令同行汗顏的是，早在三年前，豐田的利潤(rùn)就超過(guò)了通用、福特、戴-克三大巨頭的總和，達(dá)到102億美元，更有統(tǒng)計(jì)顯示，在近年美國(guó)汽車市場(chǎng)上，豐田售出一輛車的平均盈利是1800美元，通用公司的盈利是300美元，而福特每賣出一輛車則要虧損240美元。

　　直到1950年代前期，豐田才進(jìn)入小型汽車產(chǎn)業(yè)。當(dāng)時(shí)，歐洲生產(chǎn)的小型廉價(jià)汽車獨(dú)霸天下，新生的企業(yè)幾乎找不到突破口。和大多數(shù)中國(guó)企業(yè)一樣，豐田采用了一種最簡(jiǎn)單的起步方式——模仿。

　　和今天的中國(guó)商品一樣，起初的豐田，很快就在美國(guó)形成了一個(gè)價(jià)廉物美的形象，因?yàn)樗麄兩朴谀７拢�并將有限的�?cái)力放在改造上，將汽車改造得更適合市場(chǎng)需求。借助國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力和一系列成本優(yōu)勢(shì)，豐田在美國(guó)市場(chǎng)上與同類型的美國(guó)車相比，每輛要便宜100到400美元，再加上配件也很便宜，迅速打開(kāi)了國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

　　但之后，豐田遇到了兩個(gè)重要?dú)v史考驗(yàn)——1970年代初期的石油危機(jī)和日元升值。1971年，石油危機(jī)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)蕭條，迫于國(guó)內(nèi)就業(yè)壓力，美國(guó)總統(tǒng)尼克松宣布，對(duì)進(jìn)口商品政策征收100%的附加稅，同年日元升值17%，使豐田車在美國(guó)的售價(jià)在五個(gè)月內(nèi)上升了10%，這大大抵消了日本車的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。1974年豐田公司汽車銷售輛數(shù)與前一年同比下降14%、營(yíng)業(yè)收益下降83%。

　　而到了1985年，情況更加嚴(yán)重，美、英、法、日、德等五國(guó)簽署“廣場(chǎng)協(xié)議”后三年時(shí)間里，日元兌美元上升了100%(從1：240上升到1：120)！而當(dāng)時(shí)，豐田每年的3000億日元營(yíng)業(yè)利潤(rùn)有一半多來(lái)自出口——日元每升值1元，就意味著公司要有70億日元收入化為烏有。

　　很多日本企業(yè)陷入困境，靠模仿起家的豐田也必須解決一個(gè)問(wèn)題——在成本升高的情況下，如何塑造新的優(yōu)勢(shì)，并保證更好的質(zhì)量？把成本節(jié)約做到極致，并將產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行精細(xì)管理！這是豐田順利度過(guò)困境的兩個(gè)殺手锏。

　　奇思妙想 無(wú)限擠壓成本

　　幸運(yùn)的是，早在危機(jī)到來(lái)之前的1960年代，豐田就意識(shí)到，大批量生產(chǎn)一旦遇到經(jīng)濟(jì)蕭條，危險(xiǎn)是巨大的，于是開(kāi)始摸索既利用現(xiàn)代化生產(chǎn)線，又防止浪費(fèi)的方法，這就是著名的豐田生產(chǎn)方式。

　　首先，受到大賣場(chǎng)里補(bǔ)貨原理的啟發(fā)，豐田顛覆了傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃概念，采用倒推制，即，當(dāng)后一道工序只剩3件多余零件的時(shí)候，才向前一道工序提出供貨要求，依次倒推，這樣，就避免了各個(gè)環(huán)節(jié)生產(chǎn)多余零件，產(chǎn)生浪費(fèi)，并保證每道工序需要的零件都及時(shí)到位。1962年開(kāi)始，豐田在每個(gè)車間都懸掛上“傳票卡”，把下一道工序所需零件的數(shù)量、交貨時(shí)間等都寫(xiě)在上面，一目了然，責(zé)任明確。

　　其次，豐田并不迷信現(xiàn)代化流水線，在自動(dòng)化的生產(chǎn)線上安裝了手動(dòng)停機(jī)的按紐，一旦上一道工序產(chǎn)生連續(xù)次品，下一道工序操作者會(huì)立即按下按鈕，讓生產(chǎn)線停下來(lái)，避免生產(chǎn)出成堆的不合格零件，從而更精細(xì)地保證了質(zhì)量。這種成本節(jié)約的慣性，在豐田遭遇石油危機(jī)和日元升值等成本危機(jī)后，發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

　　當(dāng)危機(jī)到來(lái)的時(shí)候，豐田最駕輕就熟的應(yīng)對(duì)之招就是——再降成本！為了降低設(shè)備投資成本,一種神奇的“柔性生產(chǎn)”方式被豐田運(yùn)用到了極致——將生產(chǎn)單一車型的設(shè)備改造為可生產(chǎn)更多車型的通用型設(shè)備。從此兩種完全不同的車型也可以在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)。

　　柔性生產(chǎn)線為豐田節(jié)約了不可想象的成本,并讓豐田的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更容易實(shí)現(xiàn)多樣化。最后甚至發(fā)展到,同一條生產(chǎn)線可以進(jìn)行8種車型的生產(chǎn),機(jī)器的安裝成本比原來(lái)減少了50%，結(jié)果半年內(nèi)就將每輛車成本降低1萬(wàn)日元。

　　這種節(jié)約成本的革命一直延續(xù)下來(lái),并成為豐田的立身之本。成本的降低讓豐田得以一直在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上保持更低的價(jià)格,即便在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,也能夠滿足人們物美價(jià)廉的購(gòu)買需求,公司收益很快恢復(fù),1977年達(dá)到3000億日元,其金融收益達(dá)到450億日元。

　　巧用石油困境 化危機(jī)為契機(jī)

　　石油危機(jī)導(dǎo)致的美國(guó)市場(chǎng)萎縮，真正原因在哪里？是汽車價(jià)格太高，還是汽油價(jià)格太高？豐田最先找到了答案。

　　節(jié)油型汽車，正適應(yīng)了在石油危機(jī)后人們的需求。豐田的新車型突出強(qiáng)調(diào)了三點(diǎn)：低油耗、安全和少污染。豐田和其他日本汽車商一起成功地開(kāi)發(fā)出可節(jié)油25%～30%的新車型，同時(shí)，豐田還具備卓有成效的防事故性能，甚至還考慮事故后的安全性問(wèn)題。

　　豐田“光冠”牌轎車上市時(shí)，就給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大眾公司的

甲殼蟲(chóng)車以沉重的打擊——

發(fā)動(dòng)機(jī)功率和性能都提高了一倍，再加上易于操縱、省油，很快受到美國(guó)市場(chǎng)的青睞。除了外部造型優(yōu)美，車內(nèi)

裝修滿足了所有美國(guó)人的渴望，如舒適的座椅，柔色的玻璃，就連扶手的長(zhǎng)度和腿部活動(dòng)空間的大小都是按美國(guó)人的身材而設(shè)計(jì)的。在石油危機(jī)的沖擊下，克萊斯勒和美國(guó)汽車公司，開(kāi)始臨時(shí)解雇員工，并關(guān)閉了六家工廠中的四家。而日本車的銷售卻極為順利。1976年開(kāi)始，人們開(kāi)始傾向于購(gòu)買小型轎車。這一年日本出口的汽車比上一年度增加103萬(wàn)輛，第二年，日本汽車在美國(guó)的市場(chǎng)占有率就超過(guò)了14.5%。

　　正是石油危機(jī)導(dǎo)致的成本上升和經(jīng)濟(jì)蕭條，讓豐田為首的日本汽車找到了打敗歐美強(qiáng)大對(duì)手的最好時(shí)機(jī)。

　　海外巧妙投資 繞過(guò)日元成本上升

　　日元升值，雖然意味著出口成本增加，但換一種思路，結(jié)果卻截然相反——如果將生產(chǎn)工廠搬到出口目的地，則可以完全逃避這個(gè)成本；再伺機(jī)進(jìn)口大量零件，反而可以節(jié)約成本！

　　第一步，利用日元升值“雙刃劍”，豐田決定擴(kuò)大零部件進(jìn)口，并一直延續(xù)了這個(gè)傳統(tǒng)。到1986年，豐田公司從海外進(jìn)口零部件、原材料及設(shè)備已達(dá)740億日元規(guī)模。1988年，豐田車及公司與泰國(guó)公司合作在泰國(guó)生產(chǎn)汽車模具，以實(shí)現(xiàn)零件和組裝都本地化，專供日本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)；同年，日本電裝公司也在中國(guó)臺(tái)灣建立合資公司，生產(chǎn)供應(yīng)日本市場(chǎng)的電裝產(chǎn)品，這些海外采購(gòu)和投資大大減少了成本。

　　第二步，到美國(guó)去設(shè)廠！和今天中國(guó)企業(yè)所擔(dān)心的一樣，對(duì)于一個(gè)亞洲企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然去美國(guó)設(shè)廠可以逃過(guò)貿(mào)易壁壘，風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的——?dú)W美國(guó)家的勞工力量強(qiáng)大，弄不好就會(huì)導(dǎo)致工廠停工。而豐田選擇了一條巧妙的迂回之路。首先，豐田利用美國(guó)同行對(duì)豐田生產(chǎn)方式的好奇，主動(dòng)提出把自己的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)與對(duì)方分享。1984年，與通用公司合資成立新聯(lián)合公司(NUMMI)，同時(shí)生產(chǎn)豐田和通用兩家公司各一款汽車，結(jié)果，這個(gè)合資公司的經(jīng)營(yíng)取得了很大的成功。豐田則換來(lái)了與本地供應(yīng)商以及美國(guó)工人相處的經(jīng)驗(yàn)。

　　在這一步投石問(wèn)路成功之后，豐田公司于1986年在美國(guó)建立了第一個(gè)獨(dú)資工廠TMM，并帶動(dòng)大量的本國(guó)的零配件生產(chǎn)廠家也搬到周邊。之后，又在加拿大、法國(guó)、荷蘭等地設(shè)立全資子公司，將工廠順利地搬到了以往的出口目的地。

　　經(jīng)過(guò)多年的艱苦努力，豐田成功地度過(guò)了歷次的成本和政策危機(jī)，取得了豐碩的成果。或許正是各種成本和環(huán)境的考驗(yàn)，歷練了豐田的這些生存技巧，使之成為能在任何蕭條中獲得利潤(rùn)的優(yōu)秀企業(yè)。

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