經典案例之二：貝發文具

　　走出低價陷阱

　　領悟知識產權的秘密武器

　　作者：何曉鵬

　　早期的貝發，代表了典型的中國制造成長軌跡。但在與沃爾瑪打交道的過程中，幡然醒悟，在危機到來之前，就逃離了低價、低質的OEM雷區，利潤率直逼國際三巨頭，因此，對日漸升高的成本具備了極強的抵抗力。

　　進入2007年，對于文具行業來說，原材料漲價來勢兇猛，塑料價格在兩年內增長了50%，銅的價格僅2007年一年，就上漲了100%以上！但令人驚奇的是，貝發集團有限公司在這場成本危機前，穩如泰山，利潤不減反增，從2005年開始，每年利潤增長都保持在30%左右。

　　盡管銷售額只占全球第8位，但貝發的利潤率與行業前兩巨頭已相差無幾，甚至大大超過了行業第三名PILOT，專利研發能力也大大超過國際對手。正是因為能夠不斷攻克利潤高地，成功走出中國制造的低價險情，近年來的高成本壓力，在貝發集團內，幾乎可以忽略不計。

　　專利賣高價 沖出OEM低價雷區

　　沖出低價的危險生存圈，貝發的第一任老師是沃爾瑪。

　　在此之前，貝發和眾多中國工廠一樣，滿世界搜索，一有新產品出來，馬上買回樣品進行仿制，根本就沒研究過這里面有沒有

　　但事情在1999年發生了變化。當年，貝發在美國洛杉磯設立了銷售代表處。6月，貝發接到夢寐以求的沃爾瑪通知，邀請他們到總部做推介會。之前，花了整整三個月的時間，貝發把所有產品從質量到包裝全部改進。

　　9月，貝發集團總裁邱智銘親自帶著三大箱、300多個貨號的產品興沖沖地和美國的銷售代表一起來到阿肯色州班頓維爾市沃爾瑪總部。

　　事情的開端令人興奮不已——沃爾瑪本來只給邱智銘45分鐘做介紹，結果邱智銘用了將近一個小時的時間來介紹貝發和產品，然后雙方又交流了半小時，會議時間大大超過了事先規定的45分鐘！貝發優質低價的產品引起了沃爾瑪的強烈興趣，當場就表態要簽個大訂單。

　　但是，會談結束后，事情發生了180度的逆轉。在沃爾瑪拿出的一份知識產權承諾函面前，邱智銘害怕了。協議書的大致內容是：貝發必須保證，所有在沃爾瑪銷售的產品沒有侵犯其他廠商產品的知識產權，否則，將獨自承擔后果。“說實話，中國產品模仿別人已經形成習慣了，當時我們心中也沒底，貝發的產品到底有沒有侵犯別人的知識產權。”邱智銘說。托辭回去研究一下，邱智銘最終沒簽承諾書。

　　第二天回到洛杉磯。早晨起來的第一件事，就是到街上所有的商店里面去看，這一看嚇了一大跳：“天啊！幾乎貝發所有類型的產品在市場上都能找到，而且人家都寫在那里，這些產品有哪些專利。”

　　此次沃爾瑪之行，給邱智銘最大的觸動就是，中國產品要獨自打到歐美市場，必須要有知識產權通行證。

　　回國之后，邱智銘做的第一件事就是，成立研究中心和研發團隊。邱智銘給自己下了條死命令，從那一天開始，貝發所有的產品開發必須要有自己的創新。“你可以借鑒人家，但不能照抄，外形上一點點的創新也是創新，可以避免很多麻煩。”到2002年，貝發一共申報了360多項專利，擁有100多項自主知識產權產品。

　　2002年，邱智銘重新來到沃爾瑪。他說的第一句話就是：“我們這次帶來的所有產品都有自主知識產權,包括發明專利、外觀專利……”只這一榔頭，貝發就敲開了歐美主流市場。第二年,貝發就拿到了沃爾瑪400多萬美元訂單，并在賣場中使用貝發自己的品牌，這是沃爾瑪第一次以這種方式和中國文具廠合作。繼沃爾瑪之后，眾多的歐美零售渠道都對貝發敞開了大門,包括STAPLES、TARGET、OFFICE DEPOT、TESCO等公司。

　　知識產權的投入，讓貝發獲得了更大的空間，每年，新開發的專利產品在總營收中的比例已占到65%，而與傳統產品相比，這些新產品給企業帶來了高利潤，利潤貢獻率超過70%。比如，貝發有一種墨水，是與國外機構合作的成果,這種墨水顆粒被降低到納米級后，徹底解決了堵塞鋼筆的問題。從此，貝發的墨水價格高出普通產品很多，但卻供不應求。正是眾多的專利技術，讓貝發的品牌越來越值錢，即使產品平均售價比國內同行高出15%，依然受到眾多國際客戶的追捧。

　　而在新產品開發上，與全球主要的競爭對手相比，貝發也占盡優勢。盡管在全球書寫工具零售額中，貝發僅以1.35%的比重排第8位，但和貝發每年新開發100多個產品形成鮮明對比，市場占有率第一名的Sanford只上市了4款新產品，而市占率第二名的BIC，文具類產品的增長率也只有3.9%左右。

　　挖掘新利潤 為國際小買家集中采購

　　近年來，隨著中國制造的名氣越來越大，歐美所有大零售商、制造商都到中國來貼牌，走扁平化路線，直接到工廠訂貨，依靠量大，把產品價格壓得更低，最典型的就是沃爾瑪。

　　而這種形式的OEM，對中國大部分企業來說，是成也蕭何敗也蕭何。盡管大訂單成就了大批中國企業，但如果一味依賴OEM，一旦成本有點風吹草動，企業就會出現險情——一方面，大買家店大欺行，不同意提價；另一方面，原料和各種成本飛漲，本來就薄的利潤一不小心就被壓榨成負數。

　　這時，我們必須要轉型！跳出制造業，而站在行業的角度，重新定位，這是一個關鍵！“怎樣去賣中國產品，研究這個問題，才是中國企業的出路。”貝發集團總裁邱智銘說。

　　受到沃爾瑪扁平化采購的啟發，貝發想：可不可以銷售也扁平化，把中國的產品直接送到國際客戶面前呢？邱智銘設想，將國內有制造優勢的文具產品整合在一起，形成一個中國文具供貨集團，然后直接服務到國外終端。國際大銷售商可以選擇我們優秀的企業和工廠為他們OEM，我們也可以聯合起來，憑借巨大的產量優勢，選擇除他以外的一些中小客戶，將產品直接送到客戶手里，采購雙方都減少成本、增加利潤。

　　“生意就是客大欺行，行大欺客。我們跟沃爾瑪沒有議價能力，它的政策我只能執行。但像沃爾瑪這樣的壟斷企業市場份額也只有40%左右，剩下的都是中小企業，我們把中國的制造能力都整合起來，談判能力也就占了優勢。”通過測算，這部分壓縮出來的利潤空間，毛利率可以達到30%，而傳統模式的毛利潤只有不到15%。抓住這個盈利空間，足以抵消成本攀升帶來的壓力，還可以有資金抽出來搞研發、品牌和網絡建設。利潤就來源于中小客戶出價比大客戶高。2005年開始思考準備，2006年開始實施，邱智銘計劃用三年時間，進行全面的戰略轉型。

　　第一步，就是從傳統的制造企業轉化為行業價值鏈的管理者，在國際市場，邱智銘將貝發定義為貝發中國文具供貨集團，既有制造、又有虛擬生產。

　　截至目前，貝發已經聚集了100家中國企業為它做OEM代工，貝發將自己在專利技術上的優勢，負責輸出技術標準和技術監督，這部分每年創造逾10億元的營收。同時，用三年的時間，貝發在全世界20多個國家建立了貝發的專區專店，建立可控制的通路。

　　“通過