“同時我們進入公司之后所做的事情也并不只是幫企業把故事講好。”包凡指出，這是市場對這個行業的誤解。“我們需要在投資者跟企業的利益之間達得到一個比較好的平衡。”按照業內一位資深人士的話說，就是不能讓賣家認為賣的太便宜了，而買家又認為買得太貴了。有些案例就是因為沒有達到這種平衡，“出現了一些公司通過轉移盈利來重新平衡的問題。”

　　后創業板時代的機會

　　即將開啟的創業板，是新型投行等待已久的快速膨脹之機。

　　盡管都叫新型投行，但各家的業務都各有側重。而對于誰是“老大老二”之類的說法，大家都認為“不重要”，因為各自都在“快跑”，“成長”中，尚未到論“老大老二”的地步，大家若能共同努力來滿足客戶需求，就足夠了。這個論斷背后，或許是因為“大家都有各自的賺錢之道”。比如國金的專長是做M&A(兼并收購)，而清科至少在外人看來提供“研究報告”和會議仍然是其核心競爭力。

　　很多新型投行都采取了先選擇一到兩個行業作為立足點，然后再向外擴展的戰略，比如，國金以SP領域為切入點，而易凱資本的重心落在媒體娛樂上。

　　因此至少是在其立足的細分領域，“其他機構根本不會是對手”。也許未來有一天，他們之間也會有正面沖突。“這并不可怕，我始終相信有一個好的競爭對手是最大的幸運。”包凡說。“在業務上沒有真正的對手。”眾口一詞，“如果有所謂的對手，那就是自己”。對目前所有的新型投行而言，最大的挑戰是如何刺激客戶的需求，“如何讓企業意識到有必要去尋求新型投行的幫助”。

　　在發展了一段時間以后，很多機構也開始考慮“如何調整自己才能做得長久”。在華興成立初期，“很多事情都是我們幾個合伙人說了算。”包凡說，去年他們開始引入了流程化管理。“很多也叫投行的機構，無非是幾個人合用一個辦公室，湊在一起做項目而言，分完錢就可以散伙”，但這種機構是做不久的。包凡把華興在過去2年的快速增長歸結為“把合伙人捆綁起來了，并總是把一部分資金投入到公司的再發展中”。

　　而林嘉喜也坦言，過去一年都在做內部的調整以及產品的測試。很多人認為國金在過去2年的發展勢頭遠不如以前，“那是我們刻意放慢了做案子的速度”。

　　真正帶來困擾的是一些“掮客”，“他們利用市場里面的不對等信息，也沒有什么增值服務”。但是收費不見得便宜，且還會利用客戶的無知敲竹杠。浙江有一家公司曾經找到一家這類機構咨詢怎么做融資，“對方一開口就要企業方30%的股權。”藍海創投CEO楊沛說。

　　基于這個判斷，真正做新型投行的人更希望未來有可能成為競爭對手的機構發展起來，“隨著這些有品牌的公司慢慢發展起來，肯定會取代這些小的機構的。”倪正東認為這種整合正在進行中，“也許只要再等三五年，這個市場就會定型。”

　　盡管每家都在“獨孤求敗”，但業績依然是被用來作為評判的最基本標桿。此外，“客戶的質量以及案例的成功比例也很重要”，包凡認為，因為“某一年的業績或許還有運氣的成分”。