“與企業(yè)只在融資時(shí)才接觸投資人不同，我們幾乎每天都和這些投資人泡在一起。”清科集團(tuán)CEO倪正東指出，至少清科是從1999年開始和很多VC機(jī)構(gòu)一路走來的。而按照日程表每月按計(jì)劃拜訪機(jī)構(gòu)投資人則成了很多新型投行的工作。“所謂術(shù)業(yè)有專攻。”奧瑞金制罐的人就很明白這一點(diǎn)，他們把融資全權(quán)交給了財(cái)務(wù)顧問公司嘉華偉業(yè)。

　　而讓新型投行有生存價(jià)值的，還有“VC們的非規(guī)模化”。“在國(guó)內(nèi)活躍的VC機(jī)構(gòu)，大多數(shù)就幾十個(gè)人，真正在一線做case的人也不過十來個(gè)，他們能看多少個(gè)案子？”在美國(guó)，即使是像Greenhill這樣的精品店，也會(huì)有上百個(gè)甚至幾百個(gè)雇員。

　　尋找大投行吃“漏”的小魚

　　與那些龐大的傳統(tǒng)大投行相比，這些如紅鯡魚般快速成長(zhǎng)的新型投行，需要更勤奮、更貼身、更全面，尋找大投行吃不到的項(xiàng)目，并力求長(zhǎng)期跟進(jìn)，慢慢“喂”大。

　　在接受奧瑞金制罐的聘任時(shí)，嘉華偉業(yè)和這家公司簽了一個(gè)長(zhǎng)達(dá)3年的合約。“這是他們的這次首輪融資，以后如果還有融資需求，以及并購(gòu)、上市等一系列和資本市場(chǎng)相關(guān)的服務(wù)工作，都由我們來提供。”嘉華偉業(yè)董事長(zhǎng)宋向前說。

　　“我們的客戶實(shí)際上需要的是一攬子解決方案，這里面需要協(xié)調(diào)很多方面的資源。”包凡指出，大投行接近成熟的客戶，而新型投行接近成長(zhǎng)中的客戶。因此這種長(zhǎng)期合作的關(guān)系幾乎是所有新型投行的商業(yè)模式。

　　林嘉喜自嘲，很多公司從它們一成立“我們就在里面”，幾乎什么都做。企業(yè)需要管理咨詢的時(shí)候幫著他們找管理咨詢公司，企業(yè)需要找高管時(shí)也要幫忙。中國(guó)汽車網(wǎng)的CFO和CTO就都是這些新型投行給找的。“甚至客戶的小孩要上學(xué)、多余的錢需要理財(cái)，都會(huì)找我們幫忙。”林嘉喜說，這種關(guān)系更像是朋友而不是客戶。

　　如此“委屈”自己，是因?yàn)檫@些新型投行意在長(zhǎng)遠(yuǎn)。“這種情況下，如果他們要融資、要上市，除了找你還能去找誰(shuí)？”林嘉喜說。這種方式也許也是“物競(jìng)天擇”的結(jié)果。新型投行的單筆生意“量”都很小，“如果只做一單，恐怕連成本都收不回來。”包凡說，實(shí)際上新型投行是在養(yǎng)雞，“把小雞養(yǎng)成大雞。”只有公司能夠生存十年，才能保證有十年的生意做。

　　“做這個(gè)活實(shí)際上是很累的。”倪正東用銀行的大企業(yè)客戶和小額貸款來形容傳統(tǒng)投行與新型投行業(yè)務(wù)的不同。“吃慣大魚的大投行怎么能吃得了這些小魚？”從目前來看，大投行的重心仍然集中在IPO以及再融資等與二級(jí)市場(chǎng)直接相關(guān)的領(lǐng)域。

　　一方面由于國(guó)企沒有太多金融業(yè)務(wù)可做，另一方面中國(guó)民營(yíng)企業(yè)活躍，因此一些大的投行也在關(guān)注中小型企業(yè)的融資并購(gòu)業(yè)務(wù)，也就是新型投行的業(yè)務(wù)范疇。盡管這讓新型投行們有壓力，但卻并不認(rèn)為大投行會(huì)和他們有正面沖突。

　　“首先大投行的優(yōu)勢(shì)在于其有全球優(yōu)勢(shì)，倘若越來越多的民營(yíng)企業(yè)打算在國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)上市，大投行的優(yōu)勢(shì)就顯現(xiàn)不出來。”倪正東說。

　　就本土做私募融資而言，“這是一個(gè)非常本土化的領(lǐng)域”。而本土新型投行的優(yōu)勢(shì)就在于“和客戶貼近”。國(guó)金成立伊始，就確立了幫企業(yè)做融資成功之后再收費(fèi)的做法。“當(dāng)時(shí)很大程度上是因?yàn)閯e人不信任我。”這一為打消客戶疑慮的做法，如今已經(jīng)成了新型投行領(lǐng)域的慣例。