對 話

　　記者：作為奇瑞銷售公司總經理，您是如何看待區域服務技術中心的？

　　李峰：首先，技術中心建設雖然是點式的，但非常集中、非常強地體現出我們內涵式增長的發展戰略，也就是從表層的工作、快速見效的工作調整到深層次的、能力構筑的工作。下一步還會出現純粹的、沒有展廳銷售的服務技術中心，將更具代表性。

　　其次，我們把傳統式、扁平式網絡形式調整為立體化形式，即是構筑了網絡模式的差異化，形成了網絡核心競爭力，同時也是以消費者滿意度為核心，真正構筑了企業的可持續發展的動力。

　　另外，傳統的廠商關系上，經銷商做強做大以后，一定有更多的能力擴充業務，通常情況下是橫向發展，廠商之間是多對多的關系，經營更多其他品牌，不能形成有效的戰略合作關系。而我們鼓勵經銷商縱向發展，做強做大，再擴展，給予更多的奇瑞品牌代理，這種模式與豐田模式有一定相似，形成廠商之間長期、穩定、忠誠的戰略合作關系。

　　就終端價格競爭的激烈程度而言，就新產品投放的力度和速度而言，中國汽車市場可以稱得上是全球競爭最激烈的市場。但是目前集中度的水平并沒有達到發達市場的狀況，可以預見這種競爭還會長期加劇，因此，體系能力的構筑將是最核心競爭力。

　　記者：現在這種區域的服務技術中心是廠家管理，還是委托經銷商管理？風險如何控制？

　　李峰：由經銷商管理，但我們會派人，各個業務部門在這里長期培訓。實際上各廠家除了呼叫中心能接觸客戶，其他都是經銷商在做。廠家與經銷商是一個價值鏈上的能量傳遞，依靠經銷商管理終端是一種正常有效的管理模式。

　　所謂風險，有兩種，一種是效率風險，即從扁平化到立體化的信息傳遞損失。另外一種是投資風險。第一種來說，原有的扁平化職能不會有任何變化，我們強化的正是原有扁平化過寬造成能力不足的那部分職能。就第二種風險來說，我們對這種模式的實際推廣是探索中的漸進過程，既有明確的長期規劃，更立足于區域市場實際的保有量、服務網絡能力，及網絡之間的強弱關系，有的放矢地進行設計。投資的回報是可以預期的。

　　記者：這種服務技術中心會不會與現有的3S和4S店產生業務沖突，造成矛盾？

　　李峰：這是我們在規劃建設中一定會避免的情況，探索的目的是彌補而不是推翻，不會因為一種為建設彌補能力而摧毀現有平臺。區域的需求是我們是否建設區域服務技術中心的根本出發點，既提高用戶的滿意度，同時兼顧體系能力的整體提升。我們這個技術中心除直接服務客戶的三大職能外，其他五大職能主要是支持現有3S、4S在技術服務管理上面的提升，他們是從中受益的，從現場各位經銷商老總的態度來看，他們也很歡迎這種模式。