文/新浪財經專欄作家 艾誠

　　宋志平的包容事實上是對國有企業的一些根深蒂固的制度的妥協，這并不是一個完全市場化的環境可能出現的情況，也不會成為稻盛和夫的難題，但身為體制內的宋志平卻不得不面對這樣的問題，而至于答案，事實上宋志平沒有選擇。

　　宋志平說他從來不發脾氣，并認為這是自己最大的一個優點。

　　這位中國最特殊的國企領導人——在今年4月卸任中國醫藥集團董事長一職之前，宋的肩膀上挑著中國建材集團和中國醫藥集團兩家央企董事長的職務——一度需要管理將近26萬名職工。

　　宋志平帶領著這26萬名職工創造了央企在充分競爭行業的驕人成績，中建材和國藥集團雙雙進入了《財富》500強行列，宋本人也入選了《財富》的“2013年度商人”。而在宋成為這兩家企業的領導人之前，中建材和國藥集團基本都處于資不抵債的糟糕境地。

　　宋志平的對手是中國目前最具活力的經濟組織——民營企業，而他所代表的央企則被指責是效率底下，依靠壟斷獲得經營業績。

　　宋志平試圖改變這一粗暴的認識。為了做大，從2006年3月中國建材香港上市開始，宋風卷殘云般重組了900多家水泥企業，成為坐擁4.5億噸產能的世界水泥大王。國藥集團則在他的任下，依靠同樣的策略，年營業收入從430億元，增至2035億元，成為中國首家躋身世界五百強的醫藥企業。

　　看上去，58歲的宋志平扳回了重要的一球，但爭議依然很大，人們認為宋志平取勝的手段“粗暴”：依靠收購兼并，中建材和國藥集團迅速吃成了“大胖子”。這也符合那些對國企抱有偏見的人的印象：體積臃腫。

　　宋志平似乎并不在意這樣的評價，至少他的上級領導也沒有在乎這樣的聲音——在中國，決定宋志平命運的是那個被稱作國資委[微博]的部門。事實上，宋本人不但多次受到嘉獎，國藥集團還被國資委[微博]授予“管理進步特別獎”。

　　支持宋志平的人更愿意把宋志平稱作中國的稻盛和夫[微博]，后者以近80的高齡拯救了破產保護的日航。宋志平也在多個場合對稻盛和夫推崇備至，認為稻盛和夫用東方的思想管理出了一家世界一流的公司。

　　宋志平似乎也在用東方式的清規約束著自己：不吸煙、不喝酒、不去娛樂場所，甚至不運動。看書是他唯一的愛好，他也愿意向更多的人宣講自己的管理心得，至今他已經出版了三本管理類的書籍，這在央企領導人中，似乎并不多見——或許他是在準備成為真正的“中國稻盛和夫”。

　　一

　　山西人宋志平的職業生涯開始于一家名叫北京新型建筑材料總廠的企業，這位河北大[微博]學化學系的高材生是在1979年畢業背著行李獨自被分配到這家企業的。

　　作為系里唯一一個能去到北京的年輕人，當站在北新建材的所在地時，宋志平原本興高采烈的心情頓時消失的無影無蹤——那是在北京郊區西三旗的一片玉米地，一眼望去這個名頭很大的廠所有的建筑就是幾間小活動板房。

　　“那天晚上，我的鋪蓋卷都沒打開。”多年后，宋志平回憶起當時的場景，苦笑著對《艾問》說。

　　那個年代的大學生是當之無愧的“天之驕子”，廠子里的人都看出了這個年輕人的失落。

　　命運在這個轉折點給了宋志平一個選擇的權利。

　　“一個老同志跟我說，小伙子看你很不開心，帶你去玩會兒去吧！就跑到了頤和園。”就是這一次看似不經意的散心讓宋志平有了留下來的決心�！耙粋�人看著昆明湖，我看這么多的人都在走，三三兩兩的在走，所以我當時就想，北京這么大，我一個人來到這個地方，回去是什么意思呢？”

　　溫和的宋志平有了一個讓自己堅持下去的樸素的理由，那就是回去太丟人，一定要活出個樣子來。

　　就是這一次的堅持，把宋志平與這家企業的命運捆綁在了一起。宋隨后一步一個腳印，成為了這家企業的廠長，時間是在1993年，那一年宋36歲。

　　事實上，擔任北新的廠長并不是一個好差事。因為那個時候的北新和中國的很多國有企業一樣，陷入了生存的困境，似乎只差一步北新就將登上國企倒閉名單。

　　那一年，頂著廠長頭銜的宋志平愁眉苦臉地回老家石家莊過年，幾乎有6天沒有和人講話，嚇得老母親勸他別干了。

　　后面的故事是一個壯士斷腕后置死地而后生的故事。宋志平把失望透頂的工人們叫到了一個生產石膏線的爐子旁，按照正常來說，這個爐子里的火是不應該滅掉的，只是已經失去信心了的工人們早已經沒有了耐心去照料這個爐子，導致這爐子經常滅掉。

　　“我把火把扔進去以后，我就跟他們說，我說，其實我最想點燃的是職工心中的火，你們心中的火沒有扔進去的這個也會滅掉的�！�

　　無法考證那些工人們是否在當時燃起了繼續戰斗的熱情，至少在后來，他們相信眼前的這個年輕人能給他們帶來希望，于是這些人跟著年輕的宋廠長，一起集資400萬，為北新后來的發展注入了活力。

　　再后來，北新香港上市，“工資年年漲，房子年年蓋”不再只是掛在氣球上的口號。憑借著這一成績，宋志平也從北新老總的位置曜升為母公司中國建材的董事長，開始了自己輝煌的職業董事長生涯。

　　二

　　宋志平崇拜亞科卡，后者在經營福特和克萊斯勒時創下奇跡。在很多場合，宋志平稱《亞科卡傳》對宋影響最深的一本書之一。

　　在《亞科卡傳》的扉頁上有這么一段話：“我理解在這個世界上沒有不付代價的午餐。我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前�！�

　　這也成為了宋每一次挑戰自己時，給自己鼓勁的力量源泉。

　　事實上，在宋志平剛到中國建材時，中國建材還有著33億的債務，而現在，大家看到的是一個港交所上市、大手筆并購水泥企業的全球第二大建材企業。

　　宋志平最終也像他崇拜的亞科卡一樣，爬出了“彈坑”。

　　不過危機從來沒有離開過中國建材。水泥行業對于中建材來說，是一門全新的生意，宋的擴張某種程度上來說，完全是靠著揮舞著手中的支票取得的。

　　“我開出的條件，就是給了他一定的溢價，也就是說他賺到了錢，他賺到了眼前的錢，我賺到了長遠的錢，那其實這就是共贏�！彼沃酒秸f。

　　一封《中國建材是不是瘋了》的質疑文章，一度把宋志平和他的中國建材推到了風口浪尖。

　　沉默之后的宋志平推出了“央企市營”的概念，“在那個時刻呢，我就覺得我們必須邁開雙腳，進入市場義無反顧。”

　　而兼并重組無疑是企業市場化的重要手段，宋的意思很明白：對與錯，讓市場來說話。

　　“我其實小時候我讀過一本書，就是赫胥黎寫的，就是《進化論》的達爾文的學生寫的，就是真理偉大而能取勝，但是真理的取勝，要經過漫長的過程�！彼沃酒秸f。

　　耐得住的宋志平迎來了國家的4萬億投資，包括水泥在內的基建行業進入了一個瘋狂暴漲的時期，宋之前的收購獲得了回報——他的購物車里的那些標的物都出現了數倍的增長。

　　和另一些收購專家不同，宋志平的收購注重的是資產和收益，而不是控制。這從中建材收購后，被收購企業的核心管理層保持完整這一狀況可見一斑，同時，被收購企業的老板除了成為職業經理人之外還能作為股東成為中建材的高管。這些老板大都是荷包滿滿的民營企業家。

　　“其實我有一個公式，大家都知道叫央企的實力+民企的活力=企業的競爭力，其實這個公式就是我混合所有制的核心。”宋志平為自己收購后的管理模式做出了解釋，他認為他執行的正是混合所有制經濟——這是十八屆三中全會中被最新定義和倡導的一種經濟所有制形態。

　　當然現在在規模上，宋志平和他的中建材已經做到了能力上的極致，而至于并購后中建材和各家企業的效益如何，估計也得讓時間來回答。

　　三

　　近乎瘋狂的收購背后總會被認為容易陷入粗放式的管理，特別是在缺乏管理輸出時，不過宋志平為此并不擔心，因為他自認為自己有不少經驗可以值得總結。

　　宋志平出版過三本有關企業管理的書籍，三本書的書名直接告訴了那些站在書架前準備買書的讀者書里的主要內容：《包容的力量》講的是企業文化，《央企市營》講的是央企如何進行市場化經營，如何改革自己，《經營方略》則是宋二十多年來做大型企業一把手的經驗、體會和失敗教訓。

　　很多時候，宋認為自己是一種布道式的管理，他更愿意靠講課、開會等各種形式的“講一講”，來給員工闡述企業的思想和文化。不過企業做大之后，管理層級的增加，使得宋志平的“講一講”變得并不現實。

　　于是宋志平選擇用書的方法來實現，他在企業內部提倡讀書，每年給員工推薦30本書，讓大家認真去讀，他甚至在公司辦公區設立了圖書角。他自己也身先士卒，往往比自己的手下更快地看完那些書。

　　和宋志平推崇的稻盛和夫一樣，宋也試圖用東方式的儒家管理來治理這個叫做公司——事實上公司這一概念完完全全來自西方——的組織。

　　至少在現在，宋志平并沒有完全形成自己的管理哲學，這從他反思自己曾經一貫堅持的“包容”可以看出。

　　“我有失誤，我的失誤在什么地方，我很包容，但是呢我有的時候，收購了一些企業之后，我有過分包容的地方，就不能果斷的呢，去調整這些干部，所以呢他們有一些落伍的文化，和一些傳統國企的那些非市場化的東西，不能及時的得到改變�！�

　　包容的背后往往是對制度的不夠堅持以及契約精神的缺失，甚至在某種程度上，這中間其實是人治的顯現。

　　宋志平的包容事實上是對國有企業的一些根深蒂固的制度的妥協，這并不是一個完全市場化的環境可能出現的情況，也不會成為稻盛和夫的難題，但身為體制內的宋志平卻不得不面對這樣的問題，而至于答案，事實上宋志平沒有選擇。

　　(本文作者介紹：艾誠（Gloria），80后知名獨立主持人，創意媒體《艾問》創始人。畢業于哈佛大學肯尼迪學院，被世界經濟論壇授予“全球杰出青年”榮譽。)

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