文/中國經濟50人論壇成員 周其仁

　　買我東西的人叫客戶，但是很多人沒有買我的東西，卻要用這個東西，這是用戶，用戶由于一定限制可能現在還用不起我的東西。而優秀的企業家會一直琢磨這個事情，會把潛在需求開發出來，把潛在用戶變成客戶。

周其仁：如何把潛在用戶變成客戶？

　　企業必然會遇到“成本詛咒”問題　　

　　我今天的發言題目是《對潛在需求作出更積極的反應》。美國等已陷入經濟困境的老工業區給我們后工業化國家帶來哪些思考？這里面包含一定的經濟邏輯，這個邏輯就是我們每天打交道的成本曲線。我們的經濟活動就是以本博利，沒有不花錢的事情，所有成本降了后還會升上來，降到最優點后在邊際上一定會升起，無一例外，對于一個人、一個家庭、一個地區、一個國家都是如此。

　　我很佩服任正非，他最厲害的地方是哲理好，他說所有的中小企業最后都會死，我們在努力讓它晚死一點，向死而生。所有物質最后都要解體，除非有對沖的東西放進去，經濟活動兌付成本，成本線降了，但是升起來的時候企業又會有新的挑戰。因為無數企業在競爭降低成本，無數企業在跟成本上升做斗爭，誰把成本控制得高一點，誰就有可能出線。

　　優秀的企業家懂得開發潛在需求

　　為什么創新很重要？因為世界在變，所有要素供應在變，市場需求在變，如果我們不能以變對變，就沒有辦法解決問題。我們在座每一位企業家沒有公開說不要創新，問題是創新僅僅就是“新”嗎？新的技術一定會在商業上成功嗎？新的材料一定會讓我們的成本曲線抵抗住詛咒嗎？商業實踐告訴我們不一定。

　　如果我們下決心創新，怎么創新？拿什么東西牽著創新往前走？2017年7月和2018年1月我有機會訪問佛山，我先講講潛在需求的概念，我們經過這么多年高速增長，明顯滿足不了的需求看不到了。什么是潛在需求？比如說一把剃須刀，是在歐洲發明的，非常貴，因為是一體的，所以需要別人給你換刮刀，不能自己換。美國的工業革命特點就是把歐洲少數人的消費品變成大眾消費品，吉列先生發明了一次性瓶蓋技術，后來把一次性概念引進到這把刀上，這個刀片是一次性的，用一次換一次，因為一次性，所以制造成本非常低，買回來刀把，一個禮拜買一次刀片，原來買不起剃須刀的人就能買得起了。刀把和刀架定價準則不一樣，刀把零利潤，你買了一刀把，每禮拜就會買我的刀片，雖然刀片單價便宜，但毛利率高，這種方式成為很多行業后來打新市場的招數。

　　我們要知道什么叫客戶？買我東西的人叫客戶，但是很多人沒有買我的東西，卻要用這個東西，這是用戶，用戶由于一定限制可能現在還用不起我的東西。優秀的企業家會一直琢磨這個事情，會把潛在需求開發出來，把潛在用戶變成客戶。做企業搞創新，兌付成本，要把用戶放到前頭來，要成為企業家日思夜想，加以琢磨的對象。

　　從佛山案例看如何挖掘潛在需求

　　我們所謂的新技術，是來解決問題的，不是為新而新的，為新而新把握不住新到什么程度最好的問題，會讓人迷失。從市場的角度，佛山有非常多接地氣的、實實在在的企業家，他們能找到創新的方向。

　　第一個，是利迅達。利迅達原本是做鋼材生意的，怎么會變成機器人公司？它原來的車間里也沒有機器人，現在變成擁有很多機器人的領先企業，主要做不銹鋼，這是佛山地區的傳統產業，但是不銹鋼的加工過程，如果我們不靠近它，是不懂的。生產不銹鋼的工人隨著中國勞動力市場和人口紅利的變化，越來越難招，招不到工人怎么會有貨？后來在歐洲尋找機會的過程中開始賣機器人，一下子成為一個機器人公司的領軍者，它對佛山制造業的貢獻巨大。

　　利迅達的商業模式一推廣，發現不光是使用不銹鋼的工廠需要機器人，整個佛山地區和珠三角的產業轉型都需要機器人，但是我們需要的機器人是中國制造業需要的機器人，跟歐美大批量生產出來的機器人之間不一定對得上，中間需要轉換，這個轉換就是需求。你也可以說利訊達沒有造機器人，無非就是中間者，但是從經濟學角度評價，它的貢獻非常大，非常值得學習的就是把客戶的事看成是自己的事，然后開發出新的機會來。

　　我們再看一個案例，佛山有一個團隊，為了一套廚房用具而組織一個團隊，深入十個省三十個城市兩千戶人家去做訪問和調查，回來一分析發現，產能過剩的產品已經是市場上到處推銷的產品，還有很多沒有滿足用戶要求的。很多家庭主婦認為，在中國燒菜，火的變化是一門藝術，做一頓飯平均有27次彎腰去調火，彎慣了不覺得是問題，覺得是鍛煉身體，但是這個團隊認為這是一個痛點，炒菜在中國廚房是經常性的活動，當要洗鍋換下一個菜的時候，火怎么調？這個團隊做了大量的動作分析和用戶行為分析，后來把藍牙設備加在了鍋上，遙控器在鍋把上。

　　這個團隊叫東方麥田，是一個工業設計公司，這家公司重新改變了我對工業設計的認識，工業設計公司不僅僅是做產品外觀、營銷發布會、做廣告，還要深入到產品里頭，深入到產品工藝過程、制作工作、使用過程、消費過程中，每一個過程都要設計，都要用理性的理念重新研究怎么能夠讓消費者用得更加舒服和便利，這就是潛在的需求。明面上的需求是灶、鍋、油煙機，但有很多潛在的需求，需要去分析。

　　當前物聯網是非常潮的一個概念。寶潔的口紅是怎么賣的？放在貨架上讓消費者去挑，晚上結算才知道紅的賣掉多少，紫的賣掉多少。經過統計分析就知道，最受歡迎的口紅，上午十點就賣完了，商店不知道，工廠不知道，怎么對需求做出靈敏的反應？后來寶潔用了無限射頻技術，賣掉一個口紅有一個信號，可以集成到后臺，這樣信息捕捉就很及時，這個概念一般化后，就變成了萬物互聯。這個例子是所有中小企業、銷售員、工程師、生產車間都有可能發現的，所以很多解決困難問題的力量就在我們周圍，問題是你能否挖得出來。

　　飛魚電子商務有限公司的創始人年齡不大，但是經歷的苦難是我聽過少有的，經歷種種磨難后逼出一條路做電商，這個團隊自己研究潛在客戶，首先如果這個產品是美的生產的就不去碰，其次太小的產品不值得做，淘寶上無數的產品做不出名堂，所以要做半大不小，大品牌沒有下手，但是有一定市場份額的產品，最后他們挑中北方用的加濕器。

　　我是北京人，北京干燥，冬天就開一個加濕器，研究一下加濕器可以列出好多痛點，也許消費者習慣了不覺得痛。比如說，加濕器要翻過來加水，加完水又翻過來，外觀上也比較難看。飛魚的這款加濕器從上頭加水，現在這家公司已經做到70億，證明市場里只要用心研究用戶潛在需求，就有可能對付“成本的詛咒”。所以飛魚電商做出了一款好產品，把原來不是自己客戶的人變成了自己的客戶。

　　還講一個故事，是精藝金屬股份有限公司，這家公司已經上市了，我很佩服這個公司的老總，非常有見識，做任何東西，都做得有過人之處，不行就改進。很多家電都需要銅管，他帶頭做研發，做了一個鋁和銅合成的產品，在空調機里面，好處是成本低，但是沒有辦法回收利用，因為你要把它切開，鋁歸鋁，銅歸銅，他做銅管，他替空調機的廠研發這個關鍵的部件，全銅的可以回收再利用，符合環保要求。

　　他每次開發新產品，都要用到新的設備，如果制造商滿足不了，他就自己研發設備，這還沒有完，他把自己研發生產出來的新設備再賣給對手，賣給其他制銅企業。

　　我問他，你賣給競爭對手，他就可以提高生產效率，提高成本了，這樣你不吃力嗎？他說我就要這個吃力，因為他追，我才能再往前走。他是把對手當客戶的，所以做商業活動，它永遠會有更高的境界，你只要用心去研究和琢磨，就不會被那條成本曲線打垮。

　　最后要講到美的，我是兩年前去訪問美的董事長方洪波，我印象最深的不是他將美的做得多么高大上，成為國家產業的一張名片，重要的是這個成績是怎么來的。方洪波接手美的以后，第一條重要經驗就是退掉六七千畝地作為研發資金，第二條是主動把一些客戶讓給別人，停掉技術含量不高的產品。

　　做這些事是不容易的，一條生產線就是一支隊伍，就是一些崗位和收入，他重新調整，手指不收攏，拳頭是打不出去的。珠三角地區有很多“雞肋”產業，沒有多少收入，靠慣性在支配，因此要學美的，不值得做的事情要斷掉，這樣才能做新的、有意思的事情，廣東話叫“一雞死一雞鳴，一雞不死，一雞不鳴”，你讓一個更有競爭優勢的雞叫，原來的雞要讓它停，拖泥帶水的做法會妨礙中國制造業進步。

　　企業家要堅守在創新鏈無可替代的崗位

　　企業家有的是發明家，但大多數不是，企業家要搜索市場上有什么新技術，為誰搜索呢？為潛在的客戶搜索，我不是為技術而技術，也不是為新而新，新技術要解決問題，新要新得恰到好處，太新也是災難。

　　如果現有的技術沒有，就要組織研發來滿足潛在的需求，企業能抓得住這個需求的痛點，然后要關注有什么新的應用。創新是一個長長的鏈條，這個過程中需要有天才、有技術狂人、要有創客，要有各種角色，但是離不開企業家，因為如果沒有企業家，眼花繚亂的技術最后不能變成產品，不能去滿足需求，它就不是經濟活動，它就是一個純粹人類智力的表演。

　　我們現在已經出現了這個現象，眼花繚亂的東西弄得我們心慌意亂，甚至弄得我們覺得非常焦慮。慢天亂飛的東西如果不落地，不變成有效產品，不源源不斷地開發客戶、用戶，是沒有多大意思的。

　　三十年前客戶的要求很明顯，供應嚴重不足，所以要敢為天下先，敢對明顯的需求做反應，企業就做起來了。今天新的情況是什么？明顯的需求都滿足了，潛在的需求正在源源不斷地產生，這中間永遠有企業家不可替代的職能。

　　美國經驗：如何把“銹帶”變成“腦帶”？

　　最后我講一講美國怎么對付“鐵銹地帶”的策略，美國真正值得注意的反應方式是把“銹帶”正在變成“腦帶”，用腦力驅動美國工業往更高的層次走。美國新的生產力在空間上都是這個布局，幾千個公司，國防部的訂單，地方政府，各種需求，金融、法律、設計、創意，湊到一起，跟象牙塔里發現那些原理的腦力活動高頻互動，更迅速地把這些想法、認知世界、自然界的規律，認知人的心理的規律，所有的因果聯系轉成技術、轉成產品、轉成市場，這是美國真正值得注意的打法。

　　講到這里，我講一個美國的故事，是我在訪問美國高科技企業時受到的觸動。有兩個盲人，吃的冰棍是電子冰棍。美國有一家公司利用科學家對視力研究的原理發現，人的眼睛是一個通道，真正成像是在腦子，幾百萬人眼睛壞了，腦子沒壞，另外找到一個通道，他就能看見世界。這家公司發現人的舌頭底下最敏感，所以做成電子冰棍讓盲人含著，里面有兩個攝像頭，3D的影像一進去，就讓盲人看見世界了，這個產品在中國和美國的藥監部門都已經批準上市，北京的生產基地已經落地，應該不到一年就可以量產，北京的盲人學校已經做過測試，盲人孩子第一次看見了色彩和文藝表演。什么意思？這都不是潛在的需求問題了，美國能從原理當中找到新的技術方案，這點我們作為后起的國家要特別的重視。

　　我在佛山的實踐經驗當中，看到了中國制造的未來，一頭往潛在需求一步一步地深入進去，另外一頭我們為了滿足需求，改善企業組織，加強企業的響應能力，發現新技術，搜索新技術，發現新原理，利用新原理，企業家永遠夾在中間做兩頭的工作。

　　我們上一代佛山的企業家就是通過制造業滿足市場需求，成就了佛山在今天中國制造業的地位。現在我看到佛山這些好的企業當中有這么多好的做法，它就代表佛山有光明的未來。

　　(本文作者介紹：北京大學國家發展研究院教授。)