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　　文/秦季章

　　在總行十余年籌建企業文化中心推廣企業文化的經歷，讓我深深體會到，塑造向上向善的企業文化，是一個企業持續健康發展的根本保障。對照A分行的文化氛圍，消極因素不少，需要重塑積極的企業文化。

　　如何改變企業文化？我的體會是從四個字入手，即志同道合。志為目標追求，體現為員工認同的企業愿景；道為做事方式，起決定作用的是共同價值觀。

　　確立什么樣的愿景呢？我覺得，不要追求高大上，而應強調接地氣。不少企業的愿景調門很高，但并不能觸動廣大員工的心弦，主要是企業領導人青睞，因而激勵作用有限。因此，我們在規劃A分行的愿景目標時，不講究文辭與形式，重點表達員工的心聲，最終歸納為近似于口語的幾句話：我們致力于在當地和系統內成為一家優秀銀行，讓員工干得有奔頭，活得有尊嚴。這個愿景，表達了員工當下關心的物質追求——升職加薪，以及長遠在意的精神追求——步入優秀行列，因此得到了大多數人發自內心的認同，激勵大家努力奮斗。

　　突出哪些價值觀？總行已經有一套比較完整的理念體系，包括服務、創新、穩健的核心理念，因勢而變、因您而變的經營理念，尊重、關愛、分享的人本理念，全局為上、和諧為美的協作理念等。作為分行當然要宣導和踐行總行確立的這些價值觀，但A分行當前處于求生脫困的特殊歷史階段，需要解決擺在面前的各種問題，而價值觀應當為解決問題服務，否則，容易空對空，收不到實效。順著這一思路，我們針對分行干部員工思想認識和行為習慣中，普遍需要解決的問題，提出了六大價值觀。對每一個價值觀，不厭其煩講道理、講故事、講典型，讓廣大干部員工逐步入腦入心，慢慢變成自覺行動，最終沉淀為新的積極文化因素。

　　面對奮斗精神欠缺的隊伍，我們首先灌輸天道酬勤的理念。于是，利用各種場合，反復宣導其中的道理。

　　人的天資有差異，應當承認這一點。應試學歷教育是最好的證明——同樣的老師和教材，學習時間也差不太多，但學生的成績相差很大，學霸中不乏調皮貪玩的學生，學渣中不乏特別刻苦的學生。

　　然而，在一項需要長時間持續投入的復雜技能或工作面前，天賦差異微不足道，起決定作用的是勤奮。所謂天道酬勤，就是說勤奮就會有回報，這是經過反復驗證的基本法則。每一個人、每一個組織，要進步、要成功，首先要勤奮。只要比過去、比別人勤奮，就一定會有變化。

　　如果說我們通常理解的勤奮，是多花時間苦干的話，那要注意防止低效的勤奮。工作效率低，工作效果差，不思原因，不思改進，在這樣的狀態下，勤奮意義不大。如果是管理者，必然讓下屬身心俱疲，而收獲甚少，應了“主將無能，累死三軍”這句話。從某種意義上說，低效勤奮還不如懶惰。

　　苦干之外，必須巧干。而巧干，不是由天資決定的，靠意識和習慣。同一件事，有意識地追求干得更快一點、更好一點，必然有所創新和改進，久而久之，形成習慣，就成為一個巧干的人了。而這也是要花心思心血，實際上也是勤奮，思想上的勤奮。

　　苦干、巧干之外，還要堅持干。無論是個人能力的提高，還是組織績效的提升，都需要持續努力，靠短暫的熱情和付出是很難實現的。只問耕耘、不問收獲的人，往往最后收獲最多。其實，這還是勤奮，意志上的勤奮。

　　行勝于言。在反反復復宣揚“天道酬勤”的同時，各級管理者切換到“白加黑”“至少五加一”的工作狀態，給員工做出了表率，不久之后，全行上下的敬業度明顯提升。

　　A分行要走出困境，必須大刀闊斧地改革，多干新事、大事、難事。但經常一提議，就會遇到標準答案“不行，因為……”我稱之為消極思維，要求用積極思維取而代之。所謂積極思維，就是說“行，但是……”

　　消極思維“因為”之后，積極思維“但是”之后，涉及的問題是一樣的。從字面上看，積極思維和消極思維似乎沒有多大不同，甚至有文字游戲之嫌疑。其實不然，對新事、大事、難事，如果采取消極思維，意味著連嘗試都不去嘗試，結果一定是一事無成；如果采取積極思維，意味著去努力解決問題，結果不一定事事都能成功，但一定會有成功之事。積極思維久久為功，與消極思維終有天壤之別。

　　A分行的零售轉型就是一場大變革，不變消極思維為積極思維，必將難以推進。到任之初，會上會下，面對這也不行那也不行的聲音，我一般不就事論事，而是幫大家挖消極思維的根源。大約半年之后，終于首先在中層以上干部中，轉變了消極思維，轉向了積極思維——大家開始開動腦筋，研究干成事需要面對和解決的問題。

　　在零售轉型中鍛煉成長起來的不少干部，多年后對我說：當年老被批消極思維，當時不太理解，后來明白了，如果自己不改變消極思維，工作和個人能力都不可能長進，也不可能提拔到現在的位置；積極思維不僅有益于工作，還有益于生活，過去對家人老說不、因為，改成行、但是之后，和家人相處都更和諧了。

　　零售轉型需要一批追隨者，有必要從外部引進一些愿意和能夠參與其中的業務和管理骨干，但能引進的人畢竟是少數，不足以保證轉型成功。因此，必須轉變原有廣大干部員工的思想觀念，首要的是將消極思維變為積極思維，壯大追隨者隊伍。

　　A分行零售轉型需要從基礎抓起，不可能短期內見到成效。但是，一場大變革遲遲沒有效果，大家的激情和斗志必然衰退。從哪里入手，讓干部員工眼前就能看到變化，從而增強對轉型變革的信心？經過一番思考，我選擇從效率和執行力入手。一方面，A分行的辦事效率和執行力，相比其他分行有比較明顯的差距，要成為一家優秀分行，必須加以改變。另一方面，效率與執行力只要一把手狠抓，改變起來相對容易，而且幾乎涉及所有人，成效顯而易見。

　　文化塑造，道理現行，首先要讓干部員工接受高效執行的價值觀。經常這樣布道：

　　中國改革開放先鋒、招行創始董事長袁庚老人，在蛇口提出過一個傳播至今的口號：時間就是金錢，效率就是生命。改革開放的成功正是源自效率的改善，無論企業和個人的效率都得到前所未有的提升。

　　就企業而言，人力資源是最重要的資源，人力投入是最大的投入，而成熟企業新增加人的空間有限，決定企業經營好壞的主要還是現有人力資源的利用。企業之間的競爭根本上是人力效率的比拼，人力效率提高了，投入產出就改善了。這是我們脫困的必由之路，不提高人力效率，一切無從談起。

　　就個人而言，我們信奉天道酬勤，固然要勤奮，但每個人每天的工作時間是有限的，不睡覺也才24小時，所以，必須比別人效率更高，才可能有高過別人的成就。一個人只做到勤奮，效率不高，成就必然有限；如果效率低下，如上所言，甚至不如懶惰。每一個人都要追求做一個高效的人，堅持不懈地提高效率。

　　提高效率還需要建立在強大的執行力基礎之上，因為執行力直接決定戰略的成敗，效率高但執行力不強，戰略也難以成功。常言道：一流的戰略加二流的執行，不如一流的執行加二流的戰略。平庸落后的團隊執行力差是通病，議定的事，層層空洞表態了事，從一開始就不打算落實，最后拿不出結果就找各種借口敷衍。我們要打造優秀團隊，確保零售轉型成功，必須增強執行力，做到既定的戰略部署，事事有著落、件件有結果。 

　　道理講清之后，管理還得跟上。通過前文提到的督辦系統，大大加強了對于重大事項的執行力與效率的過程管理，收到了立竿見影的效果，并逐漸形成高效執行的文化。

　　這一價值觀的破題起源于一次學習。根據總行推薦，我帶隊到某兄弟分行新開設的一家支行現場參觀請教。這家支行是一家零售專業支行，開業不到一年，客群、存款、貸款、AUM、中收、營收等各項零售指標表現優異，被總行確定為標桿支行。半天時間，我們和該支行行長細細交流，對其經營管理模式與經驗做了比較全面細致的了解。

　　當天去當天回，在機場候機時，我組織大家復盤，讓每一個人都說說收獲。我最后一個發言：“大家說的都對，但都沒有說到根子上，今天給我們最大的教益在于，這家支行做的事，幾乎沒有什么我們不知道的，幾乎沒有什么我們沒做過的，但為什么結果差距這么大呢？原因就在于他們做到了最好，我們沒有做到最好。”

　　回來后和一些同事交流，大家都感到，A分行確實比較普遍地存在不少事情干了，但沒有達到預期效果的情況。根源是干部員工結果導向的意識不強，習慣一件事情只要去做了就行，不太在意結果如何。

　　這種狀態，顯然與零售轉型的要求格格不入，改變它，當然離不開嚴格考核激勵。但在考核激勵之外，還需要依靠文化的力量。

　　于是，我們樹立和弘揚“做到最好”的新理念：新事、大事、難事，一旦確定要做，就要做到最好，做不到最好，等于沒做——預期目標不能實現，甚至不如不做——畢竟做就要投入資源。

　　經過各級管理者苦口婆心現身說法，高標準、嚴要求抓重點事項的過程與結果，“做到最好”的理念逐漸在干部員工中內化于心、外化于行。

　　每一個人都渴望在簡單友善的環境中工作，這樣的環境能充分調動干部員工的工作積極性，激發巨大的生產力。A分行零售轉型要取得成功，說到底要靠最大限度地調動干部員工投身其中，而營造簡單友善的環境是關鍵。關鍵的關鍵，則在于各級管理者帶頭，尤其是我更應以身作則。

　　使人際關系簡單化，讓大家不用琢磨人。核心在于人力資源管理，在涉及干部員工切身利益的各環節，按制度機制而非長官意志辦事，真正做到公平、公正、公開。只要在人的使用培養、升職加薪、考評激勵等方面，規則透明，言行一致，大家心里有底，自然不會多去琢磨人，從而遠離人際關系的是非謠言。而其中一個最重要的前提條件，是一把手要堅持出以公心，克服親疏遠近和個人好惡的人性弱點，排除對選人用人的干擾。

　　以業績論英雄，帶領大家多琢磨事。俗話說，無事生非，減少人際是非，還需要讓大家多琢磨事。我作為一把手，一心一意謀劃如何推進零售轉型，帶頭和督促大家不斷地發現、提出和解決問題，同時以業績論英雄，讓工作努力并成果突出的人得到精神與物質激勵。雖然人際關系完全簡單化并不容易，但全行上下的主要精力轉移到干事創業上來之后，人際關系復雜的負面作用就降低到了無關緊要的程度了。

　　從人性善出發，消除管理引發的緊張關系。銀行是經營風險的行業，從防范風險的目的出發，區分設立前中后臺。中后臺對前臺的管理，以發現壞事壞人為己任，容易導致人際關系緊張。我們要求每個人都友善待人，尤其中后臺要提高管理水平，以人性善而非人性惡作為管理出發點，既要能抓住賊，又不能把所有人當賊，讓人感到不受信任而挫傷積極性。同時，鼓勵大家工作之余交流，專門撥付費用用于團建。

　　身在人際關系相對復雜的一家分行，雖然沒能徹底使人際關系簡單化，但也沒有讓復雜的人際關系影響和制約零售轉型。結果值得欣慰，經驗值得總結。期間，總行領導提醒我，要多琢磨人而不是琢磨事，我考慮到可能琢磨人不是我的長項，仍按照以上想法行事。若干年之后，總行領導和我復盤，對我琢磨事不琢磨人的管理理念與方式，也表達了認可。更讓我感動的是，很多昔日同事微信我說：當年你簡簡單單，對事不對人，帶領大家干事，大家都很懷念你。

　　銀行風險不少都摻雜個人道德風險，面對A分行巨額不良，雖然沒有深究，還保護了一批人，但我深深地認識到，必須持續狠抓廉潔從業，才能確保零售轉型行穩致遠。

　　除了采取建立和執行相關制度，對違規行為嚴肅問責等管理舉措之外，很重要的是塑造廉潔文化。為此，我們提出了正直自律的價值觀，要求干部員工做正直的人，嚴格自律，不謀私利。

　　管理者首先率先垂范。從我做起，從小事做起，努力使各級管理者潔身自好。剛開始即專項治理行內營銷，制止下級給上級或相互之間請客送禮。對于企業或同業交往中，當場未能推脫的商務禮品，學習阿里的經驗，事后通知對方在一定期限內取回，過期即交公。

　　正反兩方面的教育必不可少。反面教材很多，利用各種重要會議與場合通報剖析，做到警鐘長鳴。正面教育講得多的是王陽明的“良知說”，以此激發大家對人性的關注與思考，加強自身修煉，去私欲、致良知、正三觀。

　　用人導向發揮潛移默化的作用。提拔使用干部，不唯個人意志，必須群眾公認，盡量采取公開競聘的方式，讓德才兼備的人上位。對于個別品行不端、跑官要官的人，不讓其得逞。雖然因此得罪了幾個人，這幾人不斷組織給總行寫匿名信，并最終導致自己提出離職，但依然無悔。

　　(本文作者介紹：武漢大學博士，曾任招商銀行總行業務總監，現任吉林銀行行長（候任）)