在A分行2年多，財富管理是我花精力最多的業務之一。值得欣慰的是，成效比較明顯。以財富中收論，第一年增長50%，超過1億；第二年翻了3倍多，超過4億；第三年保持50%增速，超過6億。
“客戶為王”是零售轉型的新邏輯之一，在財富管理上體現得更加明顯。財富管理業務能不能做起來，首先取決于財富客群的規模與質量。跟上總行零售轉型步伐的分行，經歷近10年的發展，財富客群主要靠鏈式輸送保持增長——從有效客戶提級為金卡客戶，從金卡客戶提級為金葵花客戶，從金葵花客戶提級為鉆石客戶，從鉆石客戶提級為私人銀行客戶，并層層向上輸送負責管理該層級客戶的客戶經理。
這種金字塔式的客群成長路徑，被證明是有效且可持續的獲客模式，A分行自然要照此補課。但我想到，這需要比較長的過程，難以實現財富管理業務的跨越式增長。
怎么辦？直奔主題做高端，即在構建客群成長金字塔的同時，直接抓高端客戶獲客，發揮“二八”效應，求得AUM和財富中收的飛躍。
要在短期內獲取大量高端客戶，還是繞不開高收益率產品。幾年前，總行拓展私人銀行業務之初，高收益率產品多，但現在強調資產配置，要求分行逐漸擺脫對高收益率產品的依賴。A分行沒有跟上總行的節奏，指望不上總行的產品了，只能自己想辦法。
分行的產品需要報總行批，而總行私人銀行部及財富管理部的產品導向及審批條件，都難以滿足分行對高收益率產品的訴求。幸運的是，當時的總行養老金融部有一個叫“金福計劃”的產品通道，我們可以借此開發出高收益率產品。
產品通道問題解決了，資產從哪來？分析來分析去，還是只能瞄準政府平臺和房地產。
政府平臺高層級的還不行，因為定價不高，做不出高收益率產品。于是，只好直奔地市縣，尋求定價高的資產。如何控制風險呢？將產品首先賣給底層資產所在地區的客戶，尤其是公務員——到期兌付不了，政府官員與工作人員的利益也會受損失，能不優先協調解決嗎？當然，更重要的還是基于對政府平臺未來風險的判斷。畢竟是發達地區，經濟率先下行，未來一定會率先反彈，政府的財政狀況一定會好轉，應能保證還款。
同樣是定價低的原因，房地產找頭部開發商也不行。怎么辦？找在大開發商熱銷樓盤附近有地的小開發商。房地產最重要的是地段，小開發商即使實力不濟，房子降點價總能賣出去。同時，做好底線思維，要求項目以較低折扣抵押給分行，萬一出風險，賣項目也能避免資金損失。另外，管控好資金流向，資金封閉運行，確保不被挪用。
2年時間，累計組織了約500億為政府平臺和房地產融資的高定價資產，確保了對財富客戶高收益率產品的供應。憑借這一有力的競爭利器，各層級財富客戶、整體AUM及財富中收迅速增長，財富管理業務在總行考核中率先翻身，步入優秀分行行列。
遺憾的是，2年后總行擔心出風險，叫停了我們開發的產品。最終風險如何呢？我離開A分行幾年后，全部結清，沒有出現一筆不良。
眾所周知，房地產市場已今非昔比，近幾年的房地產融資頻頻暴雷，政府債務的風險也在積聚，監管不斷趨嚴。當年A分行大做政府平臺和房地產資產，似乎很冒險和激進。但此一時彼一時，當時政府平臺和房地產的風險在可控范圍內。
這段經歷告訴我，做銀行特別是做資產業務，時機很重要。正如花無百日紅，任何行業和企業都有花開之時、花落之日，銀行應力求在花開正盛的時候介入，在花落之前撤出。毋庸諱言，銀行因此遭到詬病，被指責“嫌貧愛富”，被諷刺“只愿錦上添花，不愿雪中送炭”。但這是銀行的生存之道，如果不這樣，銀行就會被不良資產拖垮，對社會經濟的危害更大。
500億政府平臺和房地產融資，不僅助推了A分行財富管理業務的躍進，而且有力地拉動了公司與機構業務的發展。對于這些客戶來說，表內還是表外提供資金都一樣，有了這塊敲門磚，存款、結算、票據及投行等業務自然接踵而至。
然而，有趣的是，我還為此做過檢討。招行的風險偏好較低，尤其對政府平臺和房地產戒備心一直較強。發現A分行一兩年做了500億，而且走的特殊通道，沒有經過公司和風險條線的準入與審批，視之為內部違規和重大風險。最后，經和總行溝通，由我簽發一個自我批評A分行“目無總行”的文件了事，并換來了總行增加分行政府平臺和房地產融資限額的喜事。
隊伍為本。在狠抓財富客戶獲客的同時，財富管理隊伍建設也被提上重要日程。
首先是補充營銷和管理人員。記得當時支行的財富客戶經理普遍2、3個，財富客戶經理總數才100多人，比同類分行少了一半以上；分行財富部十來個人，財富顧問等重要崗位嚴重缺人。于是，按照前文所述的外包員工轉正補充支行財富客戶經理，校招外地農村理工男補充分行管理人員。另外，因為要大做私人銀行客戶，想多配備和儲備一些私人銀行客戶經理，但總行有比較嚴格的配置和準入標準，直接選配還不行，便采用配置私人銀行客戶經理助理的變通辦法，選拔一批有潛力的員工到私人銀行中心給私人銀行客戶經理當學徒。
不久，財富客戶經理翻了倍，隊伍的數量基本滿足需要了。如何讓數百名客戶經理迅速成長為熟手、骨干，成為一項重要而緊迫的任務。
隊伍成長主要靠培訓。我對過去的培訓做了一些調研，了解到效果不佳，民怨不小。不少員工反映，下了班讓我們1個多小時車程到分行，聽2小時的課，沒多大作用，很無聊，還不讓玩手機。怎樣提高培訓效果？我覺得要來一場革命，并決定親自抓幾個項目作為樣板。
▋電話邀約
在金融科技對柜面業務替代率不斷提高，到店客戶日漸減少的環境下，電話邀約客戶來網點成為財富客戶經理的一項必備技能。我提出，組織全員電話邀約技能培訓。
最初的培訓方案沿襲老套路，請老師集中授課和演練通關。我感到，僅僅課堂培訓，轉化率并不高，必須強化在崗實戰訓練。于是，咬牙拿出一筆不菲的費用，聘請一家集課堂培訓與實戰輔導于一體的專業公司，打造幾個標桿網點。
課堂集中培訓接手后，合作公司派專家赴網點，實地觀察理財專員和理財經理的電話邀約行為，對照培訓的內容與要求，肯定其進步，指出其缺點，指導制定改進計劃。為督促落實，讓客戶經理將改進計劃發微信群，我入群抽查點評。一段時間后，專家再赴網點檢查評價。這樣幾輪之后，幾個標桿網點的客戶經理對于電話邀約的認知、流程和技能，才真正發生改變，邀約覆蓋率和成功率明顯提高。
其他網點怎么辦？不可能全請外部專家，成本受不了。打造標桿網點過程中，就派了分行的FC（財富顧問）跟班學習。專業公司撤出后，他們從學生變老師，照葫蘆畫瓢，一個一個網點輔導督促客戶經理訓練電話邀約技能，基本做到全員過關。
▋保險銷售
保險（指長期期繳壽險）銷售是財富中收的最大來源之一，但保險是公認最難銷售的金融產品。我想，既然保險銷售的難關繞不過去，而銷售又是相通的，如果客戶經理能銷售最難銷售的保險，那其他產品就不在話下了。
常規的保險銷售培訓按部就班地進行，但我還是不滿足，總想找到更有效的方式助力。有一天看保險銷售通報，注意到有一位理財專員的業績比較醒目，雖然金額不很大，但筆數很多，幾乎每周都能出單。如果幾百名客戶經理都能如此，那保險銷售的難題不就解決了嗎？讓財富管理部總結推廣其經驗。
記得在一次財富客戶經理全體會議上，這名員工做了經驗分享。她在臺上侃侃而談，臺下眾人頻頻點頭。我卻想：出了會場門，到底有多少客戶經理會真正改變呢？恐怕不會多，就像大多數培訓和經驗分享一樣。
第二天，我約這名員工來我辦公室，和她聊了半天，詳細了解了其銷售邏輯與流程，并親自動筆整理成銷售模版。第一步，班后在兩個系統找5個目標客戶，按照有活期存款、信用卡月光族、家庭主婦、IT男等維度篩選。第二步，第二天上班時抽空電話邀約，用上訓練時學的技能，能成功3個左右。第三步，客戶到網點后先閑聊，不直接說產品，用寒暄贊美融洽氣氛。第四步，自然切入銷售，針對不同的客戶有不同的切入話術，如對月光族——你現在年輕可以月光，但不能一輩子呀，我們有一個產品可以改變你；對家庭主婦——現在這個社會男人不太可靠呀，你得為自己和孩子做點打算，我們有一個產品可以幫助你；對IT男——你們這個行業壓力大，最近不是報道某大公司IT男跳樓嗎，你得為自己和家庭負責，我們有一個產品可以滿足你……第五步，給客戶做好劃款、出單、簽合同及售后服務，并請客戶轉介客戶。
利用以上模版推廣這名優秀員工的保險銷售經驗，比較易懂易學，更多的客戶經理能夠做到，這對于提高財富隊伍的保險銷售能力，起到了比普通培訓更有效的作用。而原來的經驗分享，不那么直接，對于大多數客戶經理而言，不容易運用到銷售實踐中，因而效果有限。
▋最佳實踐
對于最佳實踐分享，不僅要關注分享內容是否有實用性和可復制性，還有關注分享人的選擇。我曾經爭取總行在分行所在城市召開全行“產能飛躍”（總行持續多年的網點財富隊伍銷售能力提升項目）經驗交流會，來自各分行財富管理條線的銷售精英匯聚一堂。為利用這個難得的機會，我讓會后再邀請幾位精英給全體財富客戶經理交流分享。
開始的人選才貌俱佳，但我認為效果不一定好，讓找幾個長相普通、質樸少言者。這幾位分享者上臺之初，表現并不出眾，有的言談舉止還看出有些緊張。但說到自己的本行，有數字和案例為證，逐漸言辭生動、神采飛揚，從內到外都變得自信起來。
這次分享提高了A分行財富隊伍的信心，不少人心想：我的長相和口才比他們可能還好一點呢，他們能行，我也一定能行。試想，如果讓口若懸河的帥哥靚女現身說法，可能場面上更好看，但大多數人估計欽佩有加，信心卻不一定能增加，甚至還會減少。對于銷售而言，信心比技能其實更重要。
隊伍訓練的長久之計，是在支行層面建立強大的訓練能力。
招行許多先進分行，隊伍訓練最重要的陣地在支行，訓練的主要方式類似師傅帶徒弟。師傅和徒弟天天在一起，以實戰案例為教材，手把手地教，效果當然好。就財富管理隊伍而言，支行行長、財富主管（財富團隊的負責人）和優秀客戶經理都是師傅，新人一到網點就會安排師傅傳幫帶。
但A分行幾乎沒有財富主管，優秀客戶經理也不多，支行行長干財富管理出身的也少。怎么辦？讓一部分業務骨干兼任支行財富主管，減少金葵花客戶的管戶數量，增加一部分管理崗位津貼，一部分績效和支行財富團隊業績掛鉤。業績好的客戶經理愿意干財富主管的不多，因為自己管客戶駕輕就熟，業績穩定，而管人麻煩，業績還不可控。經過耐心細致地說服，終于有一批骨干上崗財富主管，在支行層面有了最初的師傅。
如前所述，零售轉型之初，獲客尤其是高端客戶獲客，不得不依賴高收益產品。但過度、長期依賴高收益產品難以為繼，而且培養不出財富管理的真功夫，享受不到財富中收的紅利。
招行總行和先進分行的經驗是，擺脫高收益產品依賴的出路在資產配置，即通過為客戶提供科學的資產配置，實現總體資產的保值增值，滿足其人生規劃的金融需求。于是，按照總行關于資產配置的要求，組織財富隊伍做好客戶需求挖掘分析、客戶財富體檢，在此基礎上，推進大類資產配置清零與達標。
這當然是一個艱難而長期的過程，歸根結底靠財富客戶經理能力的提升。有沒有輔助手段幫助客戶經理，為其循序漸進提升自身能力，按資產配置理念經營客戶，贏得一定的緩沖時間呢？我想到了增值服務。
銀行之間的金融服務同質化程度很高，財富管理的差異化往往歸結到產品收益上。而對客戶有吸引力的非金融增值服務，能有效地降低客戶的收益敏感度，在財富產品收益率和同業持平或略低的情況下，仍能有效地獲取和經營財富客戶。
我專門組建了拓展增值服務的團隊，對他們說：“沒有太多的費用給你們，靠你們去市場上整合資源，給客戶提供有價值的增值服務，你們最大的籌碼是招行的品牌和招行的客戶。”
這個團隊不辱使命，在我規劃的五個重點領域，尋求各種合作伙伴，開拓了一系列廣受客戶歡迎的增值服務，并形成一定品牌效應。
教育。常態化開展“小小銀行家”活動，邀請高端客戶帶自己和親朋好友的孩子到網點，體驗銀行工作，學習金融知識。和科技城合作，舉辦“小小科學家”活動，組織高端客戶帶孩子體驗和學習科技知識。在中考、高考的關鍵節點，開展“名校校長面對面”活動，請校長給作為考生家長的高端客戶演講互動。
出國。針對當時高端客戶出國熱，請知名留學中介的專家為客戶講座答疑。與新東方、新課堂合作，對高端客戶及其子女選擇的課程，給以費用等優惠。
旅游。正好有幾個公司客戶做高端旅游，與其簽訂戰略合作協議，雙方投入一定資源，為高端客戶定制國內外旅游方案，保證服務質量，享受費用折扣。
健康。針對年齡較大的高端客戶，舉辦健康養生講座、名醫問診等活動。
特惠。和大大小小的互聯網平臺合作，在分行微信公眾號上發放優惠劵，做到“天天特惠”。
這些增值服務的持續開展，為高端客戶轉介新客戶，提升高端客戶互動與粘性，發揮了日益重要的作用。隨著客戶活動參與度的增加，與客戶經理關系日漸密切，為后來逐漸擺脫高收益產品依賴奠定了基礎。
責任編輯：李琳琳
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