零售轉型初期，個人資產業務是零售盈利的主要來源。個人資產業務包括個人信貸和信用卡，招行信用卡由設在上海的總行信用卡中心以事業部制方式獨立經營，分行只作為發卡渠道，個人資產業務不含信用卡。A 分行由于小微企業和個人經營性貸款（以下簡稱小微貸款）占比高達90%以上，在經濟下行期，個貸遭受重創，不良率超過10%，不僅不盈利，反而虧損，并拖累整個分行利潤為負。

跌倒了，如何爬起來？爬起來，如何再出發？這是我必須回答的課題。值得欣慰的是，在分支行同事們的共同努力下，歷經2年多時間調整，A分行的個貸業務負重突圍成功，彌補了數十億不良造成的窟窿，規模快速增長，反超系統內的同類分行，直追北京、上海、深圳三大分行，成為招行的個貸大行。更重要的是，個貸結構趨于合理，資產質量得以夯實，有效地增加了零售盈利。

個貸不良的巨額學費不能白交，應當從中汲取教訓，避免重蹈覆轍。我反復思考，認為小微貸款不良率高，其實是正常現象，小微企業平均壽命才2、3年，抗風險能力弱，經濟下行周期來臨，最先倒下的肯定是它們；銀行要持續經營高風險的小微貸款，要有足夠的風險緩釋措施，還要有高定價覆蓋高風險；這還是微觀層面的風險管理舉措，從宏觀層面看，必須控制小微貸款在個貸資產中的比重——資產組合是貸款風險管控的重中之重。試想，如果A分行小微貸款占比下降幾倍，即使不良率高，對于整個個貸資產質量和盈虧的沖擊，不會這么傷筋動骨。

那么，個貸的資產組合應當如何呢？我研究后提出，比較合理的結構是：70%的房貸，20%的小微貸，10%的消費貸。房貸的風險較低，尤其在當時房價不高并看漲的情況下，是低風險業務，所以，個貸大部分做房貸，個貸的資產質量就有了可靠的壓艙石。同時，房貸可以批量做，筆均金額較大，容易上量，作為個貸的主體，也是可行的。但是，房貸的定價比較低，如果不在內部資產轉移價格上給與特殊考慮，基本不賺錢，甚至還略虧。小微貸和消費貸定價高，可以彌補房貸定價低的劣勢，而其風險高的劣勢又為房貸風險低的優勢所彌補，可謂優劣互補、相得益彰，能實現風險和收益的較好平衡。在小微貸和消費貸中，之所以小微貸的比重略高，是因為其筆均金額較大，相對容易做大規模。

照以上比例結構調整個貸，業務方向就很明確了：重點增加房貸，大幅提高其比重，并帶動個貸整體規模的快速增長；小微貸壓降，優中選優，保留風險可控及定價較高的存量客戶；消費貸借助總行的線上產品“閃電貸”，拓展企業與機構客戶，批量獲取比較優質的客戶。

個貸調整關鍵在房貸，房貸的關鍵在隊伍。于是，請回原來做房貸的骨干——在大做“兩小”的年代離職，在分行建立專門隊伍。這個團隊表現出了彪悍的戰斗力，以自主營銷樓盤為主，靠“拼命三郎”精神以及優質專業服務，拿下一個一個開發商、一個一個樓盤、一筆一筆貸款。對各級公積金中心的營銷也卓有成效，與之緊密合作，獲得了不少業務機會。

當然，支行的力量也沒有被忽視。通過下達有挑戰性的目標任務，加上有力度的考核激勵，支行行長帶頭營銷，你追我趕。

得益于當時房地產市場欣欣向榮，以及直營團隊和支行共同努力，房貸規模迅速擴大。房貸增量2014年當年即接近百億，后2年超過百億。我離開后，房貸加快發展的策略得以延續，每年增量都在提高，存量突破1000億。幾年后，監管政策及總行導向發生變化，房貸額度受控。A分行幸運地抓住時間窗口，實現了個貸業務的大翻身。

若干年后，我去過幾家兄弟分行，分行行長都感慨：你們反應快，抓住了機會，等我們反應過來，想多做房貸，已經受限制了。我說：“這是被逼出來的，個貸必須調整結構，房貸自然作為首選，并不是我有什么先見之明。”

還值得一提的，是房貸客戶的交叉銷售。房貸客戶一般都是優質客戶，至少是潛力優質客戶，對其交叉銷售很有價值。當時主要交叉銷售存款和財富管理。存款靠一個類似隨借隨還的產品帶動，高的時候有近20億。財富管理主要是建立利益分成機制，引導房貸客戶經理向財富管理客戶經理推薦客戶，共同服務和營銷。

業務發展戰略需要組織架構做保障。A分行的個貸組織架構比較傳統，在各支行設立個貸部，個貸客戶經理普遍2、3個。個貸突圍，需要調整組織架構，充實人員力量。恰好總行開始事業部制改革，個貸組織架構與人員調整一并推進。

總行事業部制改革為零售業務而改，但重點改公司業務。改革的主要內容是，將支行的公司業務上收到分行，成立若干個公司部，而后派駐至部分支行，原來的支行行長變成分行公司部總經理；支行都變成零售支行，在分行建立零售事業部，垂直進行管理。

這種零售準事業部制改革，初期難以避免削弱支行層面的公私聯動，對于零售轉型已經成功，零售條線自身能力尤其是獲客能力較強的分行，影響并不太大，總體利大于弊；但對于零售基礎薄弱，剛開始零售轉型的分行而言，削弱公司條線的協同支持，總體弊大于利。

總行的話不能不聽，但也不能全聽。我和分行班子研究決定，形式上按總行的方案改，實質上還保留一批綜合性支行，以加強公私聯動，支持零售獲客，為零售轉型創造條件。這些支行還是由支行行長負責，對總行叫公司部總經理，對分行和監管還是叫支行行長。

由于零售業務由分行零售事業部直管，支行行長們還是感到被削了權，積極性不高。我讓人列了一個支行行長過去的權力清單，以及各項權力使用情況。做好功課后，我給大家講道理：現在雖然改革了，支行的人財物由分行零售事業部管理，但我可以保證你們的權力一點都不會少，過去你們權限內的每件事，在審批單上都增加一欄你們的意見，我相信絕大部分的事項，你們的意見和分行零售事業部的意見是一致的，少部分不一致的，我以你們的意見為準，你們不同意的，我不批準；我還看了你們過去行使權力的記錄，實際上，很多你們現在在乎的事，過去你們根本都沒有過問，現在讓你們簽字，實際上你們行使的權力比過去還要大。

用事實說話，做通了支行行長包括二級分行行長的思想工作，A分行的公私聯動和全員營銷獲客工程，得以順利推進，從而保證了零售轉型的成功。從后來其他分行事業部制改革實施情況看，在改革的前幾年，公私聯動確實不同程度受到影響。如果當初A分行也機械執行總行指令，至少零售轉型的進程會放慢。

說回到個貸的組織架構改革。作為零售板塊的一個專業條線，個貸由分行實行事業部制管理順理成章，有利于加快業務發展。于是，采取一系列改革舉措：

▋強化分行個貸部力量，增設業務室和崗位，增配精兵強將，首先讓大腦發達起來。

▋支行的個貸部上收分行個貸部直接管轄，對弱小者加以合并，派駐至有客戶資源和市場潛力的支行駐點展業；如上所述，房貸成立分行直營團隊。

▋實行流程再造，切分前中后臺，審批、貸后、清收、保全、合規、考核、績效等中后臺集中到分行，前臺聚焦營銷；由于前臺職責簡化，風險由中后臺把控，故前臺人員得以大量使用外包人員。

▋為調動支行營銷個貸的積極性，建立了比較有效的考核激勵機制；事實上，個貸作為銀行甲方業務，比較容易營銷，獲客效果明顯，即使沒有考核激勵，支行迫于獲客高指標，也會不遺余力拓展個貸。

對資產業務而言，風險管控是發展的半徑。風險管控能力弱，發展就是災難，發展越快，災難越大。A分行個貸業務由于風險管控的經驗與能力欠缺，在穿越經濟周期時，損失慘重，教訓活生生、血淋淋。痛定思痛，必須筑牢風險管控的底線，才能不重蹈覆轍，才能行穩致遠。除了在宏觀層面依靠合理的資產組合防范整體風險之外，還需要在微觀層面針對關鍵風險點有效防控。

信用風險。這是個貸的主要風險，必須控制在合適的水平，實現個貸規模、效益、質量的均衡。基于不同業務和產品的風險特征，我們加強相應的管控措施。

對房貸而言，樓盤準入是第一關。為此，由分行統一審批，重點評估有無爛尾風險、滯銷風險、跌價風險，這些風險認為可控后，設定比較審慎的抵押折扣率，確保一旦客戶斷供，處置抵押物能覆蓋貸款損失。商鋪貸款金額大，一線因為任務壓力，自然情有獨鐘；但商鋪按揭相當比例轉化為開發貸，貌似零售業務，實則承擔公司業務風險，因此原則上不做。此外，在執行監管要求的首付比例的同時，把好客戶準入關，根據客戶職業、收入、繳納社保與公積金的情況，篩選具備還款能力的客戶，排除次級客戶。

對小微貸而言，核心是堅持住房抵押。這是我們從教訓里得出的經驗，A分行數十億個貸不良，得益于總行的政策要求，絕大部分都有住房抵押，通過加快處置，拍賣變現，最終損失不大；而且，由于充分暴露，提足撥備，清收回來的現金直接體現為利潤，讓A分行在我離開后多年還受益良多。選擇好客戶同樣重要，要求客戶經理和審批人員深入了解客戶和客戶的生意，比較準確地判斷其經營的持續性和成長性。客戶準入標準，間接體現在貸款定價上，小微貸整體定價過高必然意味著高風險。當年，A分行大做“兩小”的階段，總分行一味鼓勵和追求高定價，最后的結果是客戶不斷下沉，不少下沉客群的定價看上去比優質客群和平均水平定價高不少，但實際上與其高風險不相匹配。因此，我們高度重視把握好風險和定價的平衡，不片面追求高定價，但對風險較高的客群要求高定價覆蓋。

對消費貸而言，關鍵找符合總行準入標準的客戶。總行的“閃電貸”是基于優質客群的線上貸款品種，實行數字化審批和風控，對于非優質客群缺乏相應的決策引擎和數據驗證，我們不能考驗總行，給總行添亂。當時主要做代發客群，正好和代發經營結合起來。消費貸初期規模小，對個貸的貢獻不明顯；后來規模做大了，成為投入產出很高的業務——資產質量和定價雙高，而中后臺在總行，分行只需要投入幾個產品經理負責推動。

道德風險。個貸單筆金額小，員工“以貸謀私”的空間似乎不大，但不可掉以輕心。個貸客戶和客戶經理人數眾多，完全杜絕道德風險很難，可如果任其發展蔓延，必將扭曲風控、侵蝕文化，導致毀滅性后果。

A分行過去疏于管控，對一些苗頭性問題沒有及時發現和糾正。如支行行長與客戶經理和客戶的資金往來，總行作為員工行為禁令五令三申，但總行審計發現仍有不少干部員工違反。總行責令問責，我考慮到涉及人數眾多，便多次找總行溝通，擔保沒有給行里造成貸款損失，獲準從輕處理。以此作為案例，對全行進行警示教育，宣布今后如有類似違規情況，我不僅不會再去找總行說情，反而加重處罰。

管控道德風險這類涉及人性的風險，關鍵在防微杜漸。讓分行個貸部梳理詳細的合規要求，廣泛宣傳教育，做到人人皆知。要求各級管理者融入日常管理，嚴格抓好落實，納入對管理者職責與考核，作為平衡計分卡扣分項和評優晉升一票否決項。

治亂用重拳，檢查問責是利器。個貸部加大現場和非現場檢查力度，及時發現和糾正各種問題。我給個貸部下達一個“另類”指標，每個季度必須查處一個違規者，并以此為例開展全員警示教育。為確保落實，同時為增加震懾力，還從公安系統調來一名專家負責。

通過明確紀律、反復教育、高頻檢查、嚴厲問責等一套組合拳，不出一年，個貸隊伍的面貌和風氣煥然一新，大面積道德風險隱患基本消除，為個貸業務的高速發展奠定了堅實基礎。

操作風險。巴塞爾新資本協議將操作風險納入管控范圍，細分為由人員、系統、流程、外部事件引發的四類風險及七種不同的表現形式。

個貸業務流程較長，前中后臺切分后更為復雜，控制好操作風險，也是業務發展的重要保障。重點檢測和管控人力、系統、營銷、賬務、用印、權證、檔案、貸后、催收、保全等流程環節，防范各種操作風險以及由此引發的客戶投訴和聲譽風險。

長久之計是形成良好的合規與誠信文化。除了日常不厭其煩地進行教育、檢查與問責外，建立員工誠信合規檔案，作為其使用晉升的重要參考，同時開辟誠信舉報通道。這樣堅持下來，誠信合規逐漸成為絕大多數員工的自覺行為，沉淀為積極的文化。

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