如前所述，A分行零售業(yè)務(wù)的最大癥結(jié)在于客群基礎(chǔ)薄弱。怎么去破解呢？知易行難。

　　西方有一個管理理念，不能量化就不能管理。那么，客群規(guī)模應(yīng)該達到什么數(shù)量標準呢？按照當時總行考核分配和管理會計規(guī)則測算，一個支行的有效客群——日均AUM1000元以上，如達到3萬戶，可解決“溫飽”，考核利潤不會虧損并拿到夠養(yǎng)活隊伍的績效獎金；如達到5萬戶，可進入“小康”，考核排名及人均獎金躋身中上水平；如達到8萬戶，可實現(xiàn)“富裕”，有望得到優(yōu)秀的考核等級及豐厚的獎金。這樣，3萬有效戶就被確立為網(wǎng)點客群的及格線。

　　對照現(xiàn)狀，大多數(shù)支行都不“及格”，當務(wù)之急是讓這些支行盡快越過及格線。然而，學渣不可能一夜之間變學霸，必須循序漸進。于是，設(shè)立有效戶5000戶、8000戶、1萬戶、1.5萬戶、2萬戶、2.5萬戶、3萬戶等門檻，要求每個網(wǎng)點每年至少跨越一道門檻，鼓勵多跨越幾道——額外配置費用及獎金。對“及格”線以上的支行，也一行一策，如法炮制。

　　目標明確，如何行動？

　　中國有一句順口溜：“老大難，老大難”，“老大”重視就不難。這應(yīng)該算是中國式管理的一個鮮明特點。

　　對A分行來說，客群跨越式增長是“老大難”問題，理所當然應(yīng)作為支行“一把手”工程，為此，明確支行行長對獲客指標負全責，作為其首要任務(wù)，增加考核權(quán)重，并實行評優(yōu)晉升一票否決。考核是最大的指揮棒，由于實行了比較嚴格的考核，支行行長對獲客的重視程度空前提高。

　　值得一提的是，我們還運用了考核之外的手段，激勵支行行長全力以赴投身獲客工程。在我看來，這并不亞于考核的作用，某種程度上比考核還更起作用。事實上，越是優(yōu)秀的管理者，越是注重挖掘KPI和獎金之外的激勵手段——手段越多，管理越有效。

　　督導激勵。上級尤其一把手直接、較真、密集地督導，猶如管理中“看不見的手”，能夠成為推動工作的強大力量。

　　我每月甚至每周都關(guān)注各支行的獲客報表，對于排名和進度落后的支行，或面談或電話，了解情況，分析原因，提出批評和要求。一些獲客不理想的支行行長求見時，使用激將法：獲客任務(wù)完不成，別來見我。

　　支行行長們當然都不愿意被約談，不愿意被拒絕見面，日常對獲客工程自然抓得緊。壓力就這樣不打折扣地傳導下去了，變成強大動力，各支行紛紛舉全行之力獲客。

　　榮譽激勵。優(yōu)秀的團隊一定有極強的榮譽感，榮譽產(chǎn)生的動力勝過金錢。但我發(fā)現(xiàn)，A分行不少支行行長的榮譽感并不太強，這與其他分行為榮譽拼搏的狀態(tài)反差較大。

　　怎么去改變呢？以全行關(guān)注的獲客工程為切入點，利用分支行的墻報、內(nèi)部資訊平臺，大張旗鼓地宣傳，醒目標注先進支行與后進支行。

　　在零售條線月度經(jīng)營分析會，首先即通報獲客情況，讓先進支行上臺分享好的做法，讓后進支行上臺報告改進措施。有同事給我反映：“一些后進支行不以為然，做檢討好像在介紹經(jīng)驗，能起到作用嗎？”我說：“一回二回可以振振有詞，三回四回總會有所觸動，人終究還是要面子的。”果然，后進支行的發(fā)言逐漸務(wù)實起來，真正地找原因、想辦法，會后認真落實到行動上。在其他會議上，我也會對各支行的獲客工程進展重點點評，提出表揚或批評。

　　榮譽感終于被普遍地激發(fā)出來了，爭先恐后、比學趕幫超的氛圍越來越濃厚。而進入這種狀態(tài)后，組織學習力與執(zhí)行力必然不斷增強，遲早體現(xiàn)為工作成效。比結(jié)果更難能可貴的是，在此過程中沉淀了隊伍凝心聚力同做一件事的“精氣神”，大大增強了隊伍未來攻堅克難的信心與勇氣，而這正是優(yōu)秀隊伍成長之旅的起點。

　　賦能激勵。管理一支隊伍，首先應(yīng)該明確“該干什么”，同時還應(yīng)明確“該怎么干”。過去各支行各自為戰(zhàn)，作戰(zhàn)方案、作戰(zhàn)行動各行其是，作戰(zhàn)成果自然參差不齊。

　　我要求分行零售管理部門要在搜集了解支行獲客方案的基礎(chǔ)上，吸收好點子，制定統(tǒng)一方案，再由支行結(jié)合實際執(zhí)行。這對原本就優(yōu)秀的支行作用不一定很大，但對能力較弱的支行很有幫助，獲客工作的舉措與效果得到明顯提升，基本能達到及格水平。這類支行是大多數(shù)，由此增加的產(chǎn)能匯集起來相當可觀。

　　當然，這對于分行零售管理部門提出了更高的要求，像過去一樣，分分指標、搞搞競賽、發(fā)發(fā)通報，是遠遠不夠的。分行的干部員工必須直撲一線，深入細致地研究獲客工程中的各種問題與對策。實踐出真知，經(jīng)過一段時間實戰(zhàn)鍛煉，分行管理團隊的專業(yè)能力和服務(wù)意識不斷進步。 

　　工資代發(fā)是獲取有效客戶的最重要途徑，招行幾乎所有分行都主要依靠代發(fā)壯大客群規(guī)模。然而，時過境遷，現(xiàn)在抓代發(fā)，競爭十分激烈——國有銀行、大多數(shù)股份制銀行過去不太重視代發(fā)，如今作為重要業(yè)務(wù)抓得很緊，并依托自身公司業(yè)務(wù)資源，具備明顯競爭優(yōu)勢。但我們別無選擇，只能上陣拼刺刀。

　　管理的萬能工具，還是“胡蘿卜”+“大棒”，即制定有效的考核激勵政策。尤其代發(fā)業(yè)務(wù)的主力并非零售條線，主要依靠公司條線跨條線營銷，必須通過強有力的考核激勵調(diào)動主力的積極性。

　　慣常的做法，是在對支行的平衡計分卡考核中——招行采用多年的考核工具，對代發(fā)給予一定權(quán)重。由于需要考核的指標眾多，代發(fā)能爭取到的權(quán)重超過10%就算高的了。至于和獎金掛鉤，應(yīng)該算是間接的了——根據(jù)總的平衡計分卡得分將績效獎金分配到支行，再由支行分配到個人。

　　我研究了一番，感到還有改進空間：代發(fā)業(yè)務(wù)考核權(quán)重不高，一些支行出于揚長避短的策略，可能放松甚至放棄，考核的“大棒”作用打了折扣；績效獎金到支行，沒有到個人，而且做多少業(yè)務(wù)到底能拿多少獎金并不明確，激勵的“胡蘿卜”作用也打了折扣。

　　對癥下藥，決定切分固定的績效獎金對相關(guān)人員嚴格考核激勵。記得當初明確支行行長8萬、支行分管公司和零售的副行長5萬、對公客戶經(jīng)理2萬年終獎，與代發(fā)工資完成情況直接掛鉤。真金白銀且針對個人，激發(fā)了代發(fā)主力的戰(zhàn)斗激情和意志。

　　真實的戰(zhàn)斗是殘酷的。優(yōu)質(zhì)企業(yè)代發(fā)已經(jīng)被瓜分，而我們過去多年信貸投放的重點又轉(zhuǎn)向“兩小”，對大企業(yè)的籌碼更是有限。必須面對現(xiàn)實，竭盡全力去拼搶，因為大企業(yè)代發(fā)是獲取優(yōu)質(zhì)代發(fā)客戶效率最高的方式。怎么辦呢？做好長期準備，注重過程管理。

　　這方面西安分行——招行系統(tǒng)內(nèi)零售業(yè)務(wù)標桿行，有值得學習的成熟經(jīng)驗。作為一家公司信貸投放和政府資源很少的股份制銀行，西安分行代發(fā)業(yè)務(wù)市場份額超過三分之一，成為遙遙領(lǐng)先的同業(yè)第一。靠的就是從上到下持久的拼勁，以及精細化的過程管理。他們對于與企業(yè)各層級人員的接觸和營銷設(shè)立積分制度，依據(jù)積分考評，以督促干部員工長期跟進營銷，以這種符合營銷大企業(yè)規(guī)律的過程管理方式，一個一個予以突破。勝仗打多了，隊伍的能力和士氣自然高漲起來。我接觸過一些西安分行的支行行長，個個對拿下優(yōu)質(zhì)客戶代發(fā)信心爆棚，聲稱500人以下的看不上，還有的說不到2000人提不起興趣。A分行學習這種精神和方法，組織對大型優(yōu)質(zhì)代發(fā)企業(yè)的持續(xù)營銷，并有所斬獲。

　　但我們也清醒地認識到，大企業(yè)不容易搶過來，不能把寶全壓在大企業(yè)上，必須將目光瞄向中小企業(yè)。我經(jīng)常講這個例子：阿里的代發(fā)在我們這，各家銀行虎視眈眈，我們每年去拜訪阿里高層，都要專門溝通，不也沒被搶走嗎？優(yōu)質(zhì)企業(yè)代發(fā)是同業(yè)競爭的焦點，別人搶我們的不易，反過來，我們搶別人的也不易。

　　方向明確，激勵到位，干部員工都行動起來，不放過任何線索和資源，不嫌企業(yè)員工人數(shù)少，各顯神通抓代發(fā)。有授信的客戶當然是首選，畢竟有談判籌碼。分行授信審批部也幫助把關(guān)，原則上要求授信多的客戶，必須將代發(fā)業(yè)務(wù)落在我們行。

　　新組建的1000人外包員工，也起到了超出預(yù)期的作用。在嚴格考核激勵下，這些特別能吃苦的員工，在資源和專業(yè)能力都有欠缺的不利條件下，硬是憑韌勁拿下了一個又一個企業(yè)的代發(fā)。我至今還記得一次表彰大會上，一位員工講述的自己拿下一個科創(chuàng)企業(yè)代發(fā)的故事：一段時間每天陪企業(yè)的員工加班，主動找雜事干，逐漸和大家熟悉并獲得好感，終于有一天凌晨在廁所內(nèi)和企業(yè)CEO“偶遇”，將代發(fā)搞定！

　　新增代發(fā)企業(yè)多為中小企業(yè)，代發(fā)人數(shù)不多，少的十幾人。會不會拉低代發(fā)質(zhì)量？當然比不上大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)代發(fā)。但有總比沒有好，更重要的是全行營銷代發(fā)的意識增強了，實戰(zhàn)增多了，假以時日，隊伍的能力一定能夠提升，自然會去爭取高質(zhì)量代發(fā)業(yè)務(wù)——畢竟能更快地完成任務(wù)，更多地得到獎勵。果不其然，一段時間以后，戶均代發(fā)人數(shù)與金額即開始上升，逐步達到之前的水平，并和系統(tǒng)內(nèi)的對標行差距不大。

　　獲客和經(jīng)營分不開。對于代發(fā)客戶，應(yīng)當建立高效的經(jīng)營體系，否則，工資到賬即轉(zhuǎn)走，為人作嫁衣裳，沒有多大價值。于是，我們讓相關(guān)部門梳理產(chǎn)品、服務(wù)、流程和責任人及考核激勵機制，線上線下結(jié)合，常態(tài)化開展代發(fā)企業(yè)的經(jīng)營。代發(fā)經(jīng)營與代發(fā)獲客相得益彰，客戶AUM資產(chǎn)和價值貢獻得到快速提升。

　　零售獲客終究脫離不了公司業(yè)務(wù)的支撐，我在A分行提出并組織實施的公司客戶發(fā)展策略——門當戶對的戰(zhàn)略客戶，對于零售獲客也起到了巨大作用，而且越往后作用越大。

　　A分行有多家設(shè)在地市的二級分行，我第一站到某二級分行調(diào)研，一切都按計劃進行，有條不紊地完成了既定議程。臨上車前，我心想：剛才都是事先安排好的匯報，怎么能摸到一點活情況呢？

　　于是，殺了一個“回馬槍”，直接走到辦公區(qū)，和員工隨便聊聊。有一個公司客戶經(jīng)理，我問他：“你最近最苦惱的事是什么？”他回答：“我一筆3000萬的授信，被分行砍成了2500萬。”

　　為什么苦惱？這位同事介紹：“如果授信是3000萬，我們就是第一授信行，那客戶的核心資產(chǎn)和代發(fā)等業(yè)務(wù)都會放到我們放；現(xiàn)在，另一家股份制銀行授信2800萬，把這些業(yè)務(wù)都搶過去了，我們光溜溜，只剩下貸款。”

　　回去的車上，我問同行的授信審批部負責人：“如果出了不良，2500萬和3000萬有沒有本質(zhì)區(qū)別？”答曰：“沒有。”

　　好了，風險沒有區(qū)別，可收益確有！我忍不住調(diào)侃：“原來以為授信審批很專業(yè)，看來要簡單也能簡單——‘砍一刀’唄。”

　　我一路上都在思考，深深感到，從風險和收益匹配的角度考量，銀行長遠發(fā)展需要能夠共命運的戰(zhàn)略合作伙伴。我聯(lián)想到不久前去營銷過的幾個好企業(yè)，相談甚歡，可到了談具體業(yè)務(wù)，都會說到：“我們先要和某行溝通一下，如果他們要做，那對不起了，因為在我們小的時候，在我們最困難的時候，在其他銀行不理我們的時候，他們幫助了我們，我們不能忘本。”這就是戰(zhàn)略合作的競爭力所在，增強了我推動公司客戶戰(zhàn)略合作的緊迫感和危機感。

　　A分行并非沒有戰(zhàn)略合作客戶，但問題是，我們所謂的戰(zhàn)略客戶是真正的戰(zhàn)略客戶嗎？幾乎各家銀行都一樣，極力將那些在國內(nèi)外都知名的大央企、大國企、大民企作為戰(zhàn)略客戶，極力爭取雙方隆重簽約，大張旗鼓地宣傳。可作為中小銀行，能完全滿足這些大企業(yè)的需求嗎？顯然不能，這些大企業(yè)的需求只有大銀行才能滿足，他們之所以愿意配合中小銀行演出戰(zhàn)略合作的戲碼，說到底是給個面子而已，大銀行才是他們真正的戰(zhàn)略合作伙伴。

　　那么，中小銀行該怎樣培育真正的戰(zhàn)略客戶呢？關(guān)鍵在四個字，門當戶對。要尋找一批有成長性的中小企業(yè)，全力扶持其長大，將這些客戶作為公司業(yè)務(wù)的最基礎(chǔ)的客群。這樣，公司業(yè)務(wù)才能有根基，才能持續(xù)發(fā)展。

　　道理很簡單，很多中小銀行都有共識，但成功者寥寥。為什么？一方面，短期不能奏效，需要有耐心而不能急功近利。另一方面，對專業(yè)能力要求高，需要有眼光識別企業(yè)是不是有成長性。

　　十分幸運，A分行管理層對于立足長遠，拓展門當戶對的戰(zhàn)略客戶，形成了高度共識。而且，有一位行長具備甄別企業(yè)成長性的專業(yè)能力——不可或缺又不可多得。

　　我誠懇地請求這位專家型行長：“我是從總行空降來的，沒有在一線干過，說說概念可以，一戶一戶識別企業(yè)肯定不行；而你從客戶經(jīng)理摸爬滾打到行長，前中后臺都干過，接觸過的企業(yè)無數(shù)，落實門當戶對戰(zhàn)略客戶的設(shè)想，只能拜托你了。”

　　這位仁兄不負眾望，以極大的熱情投入到尋找門當戶對戰(zhàn)略客戶的艱苦工作中，每天跑很多家企業(yè)，回到行里興致勃勃地和我們交流：今天見到什么有價值的客戶，商業(yè)模式、企業(yè)負責人及企業(yè)管理如何如何。

　　功夫不負有心人。一年多時間，我們拓展了近800戶門當戶對的戰(zhàn)略客戶。當時，專門制定了對戰(zhàn)略客戶的服務(wù)標準與要求：我們做企業(yè)的授信主辦行，并提供綠色審批通道，滿足客戶效率和個性化需求；同時，要求企業(yè)在我們行抵押核心資產(chǎn)，開設(shè)基本結(jié)算戶，落地工資代發(fā)。有一個細節(jié)值得一提。一旦確定為戰(zhàn)略客戶之后，我們都會邀請客戶來分行正式簽約，我?guī)缀醵紩鱿⒄埧蛻舨蛿ⅲo足客戶禮遇。這些當時還名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)深受感動，和我們行的同事建立了深厚的感情，由此促進雙方更深入更愉快地開展全方位業(yè)務(wù)合作。

　　所有的戰(zhàn)略客戶都是工資代發(fā)戶，隨著他們的快速成長，代發(fā)人數(shù)迅速增加，從幾十人到幾百人的不在少數(shù)，還有的增加到上千人。這有效地助力了A分行的代發(fā)獲客。當然，對分行貢獻最大的還是公司業(yè)務(wù)。企業(yè)成長后，貸款需求逐漸增加，結(jié)算沉淀存款增多，不少企業(yè)還步入資本市場，給投行和資管業(yè)務(wù)提供了機會。對于A分行沉下心來做門當戶對的戰(zhàn)略客戶，總行高度贊賞，在一次全行公司業(yè)務(wù)會議上，總行主管行長十八次提及并正式發(fā)文。

　　我至今還認為，做銀行如同做人，“茍富貴”之前交的朋友，最能長久。中小銀行尤其需要尋找一批門當戶對的中小企業(yè)作為戰(zhàn)略客戶，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的雙贏。

　　獲客的途徑不止于此，廳堂攔截、數(shù)據(jù)庫營銷、遠程銀行外呼、異業(yè)聯(lián)盟、交叉銷售、MGM、客戶提級等，都是有效的方式。限于篇幅，不一一論及；其中一些獲客方式，在后文財富管理章節(jié)將詳細介紹。

　　通過多管齊下，A分行客群基礎(chǔ)薄弱的問題迅速改觀。記得一年之后，到2014年底，A分行的有效客群就從30萬增加到60萬；到2015年，增加到80萬，此后突破100萬。客戶為王，突破了獲客難題，這是A分行的零售業(yè)務(wù)能從全行最后進入優(yōu)秀行列的根本所在。

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責任編輯：李琳琳