文/秦季章

　　到任不久，去拜訪監管當局領導。他是外地調過來的，都感慨：“我們到了一個好地方，但沒有趕上好時候——銀行不良風險大面積爆發，監管機構壓力也不小。”

　　這位領導對招行比較熟悉，又了解各家銀行情況。于是，向他請教：“為什么這幾年招行在本地不像在其他地方一樣有競爭力？”他回答：“在當地銀行界，有一個說法，如果不想太辛苦，對收入要求也不高，那就選擇去招行。”

　　這應該是癥結所在。我有幸持續10余年陪同總行領導看望中國改革開放試驗田——深圳蛇口工業區的開創者，招商銀行、平安集團、中集集團等世界500強企業的創始董事長袁庚老人，曾當面請教過這位“中國改革開放先鋒人物”：“為什么當年蛇口能培育出這么多優秀企業？”老人回答：“很簡單，一個人干三個人的活，拿兩個人的錢。”舉重若輕，一針見血。企業如此，中國改革開放又何嘗不是呢？中國的人口紅利，正是疊加了低工資紅利，才激發出了創造世界奇跡的巨大力量。

　　現在，不愿多干活、寧愿少拿錢的人來到招行，這與袁老總結的包括招行在內的優秀企業的成功“秘訣”，不是背道而馳嗎？一支缺乏艱苦奮斗精神的隊伍，哪怕素質再高、能力再強，又怎么能打勝仗？

　　和分行同事交流，也印證了這一點。他們說：“你到地下車庫看看，很多員工的車比行長的車都好，不少人來招行，不是為了賺錢，而是為了有一份體面的工作，工作積極性很難調動。”我問：“員工為什么有錢？”答：“男的家里有幾套房子，女的嫁個好老公。”

　　外部內部的這些信息，引起我深思。一個團隊，如果以勞逸為橫軸、以得失為縱軸的坐標劃分，四個象限把團隊成員分成四類：第一象限為奮斗者，多勞多得；第二象限為享樂者，少勞多得；第三象限為清閑者，少勞少得；第四象限為奉獻者，多勞少得。對于企業來說，二四象限的人即享樂者和奉獻者一般不可能太多，優秀與平庸的區別在于一三象限的人即奮斗者與清閑者誰為主。清閑者對于個人來說是“合算”的，因為他對于工作的訴求就在于“清閑”——不在乎職務高低、薪酬多少，只希望工作壓力和強度小一點。清閑者對于企業來說是“有害”的，因為不僅企業對他本人的投入產出不高，而且他具有劣幣驅逐良幣效應，會擠走或同化愿意干事的人。所以，要做一家優秀的企業、一家優秀的銀行、一個優秀的團隊，關鍵在于最大限度地減少清閑者、增加奮斗者，將隊伍變成以奮斗者為主的隊伍。

　　其實，A分行大多數干部還算不上“清閑者”。招行的加班文化一直比較盛行，“招行只有加油站，沒有咖啡屋”“一人在招行，全家跟著忙”，諸如此類的話，確是當年的真實寫照。這與華為的“墊子”文化有一比，以至于在深圳流傳一句玩笑話：好女不嫁華為男，好男不娶招行女——因為都很忙，都顧不上家。有俏皮者調侃，招行女難嫁，華為男難娶，招行女嫁華為男，一對解決兩難。在這樣的文化氛圍下，A分行的干部耳濡目染，敬業度差不了；尤其過去創業，曾經個個都是拼命三郎。只是近年轉向“兩小”模式，業務容易做，用不著太費勁，斗志有所松懈。

　　在中層以上干部大會上，我開誠布公地說：“大家都是分行的功臣，都曾經為分行的發展奉獻過青春熱血，立下過汗馬功勞；現在分行處于最困難的時期，沒有多少資源，最大的資源只剩諸位頭上的‘烏紗帽’了，只有讓這筆資源產出最大化，分行才能走出困境；所以，請大家重新披掛上陣，首先將工作狀態切換到“白+黑，5+1”模式，如果有人因為主觀或客觀原因做不到，那就請讓出‘烏紗帽’。”不出所料，沒有人主動讓。

　　怎樣把要求變成現實？最好的辦法是以身作則。我一直踐行“笨鳥先飛”的人生準則，博士畢業后到中國進出口銀行工作6年，是公認的勞模，二次被民主推薦并榮獲“全國金融五一勞動獎章”等榮譽；在總行10余年，常在辦公室睡行軍床，大概也是因為勞模，榮獲過“中國青年五四獎章”。“白+黑，5+1”，并非難事，早已習慣成自然。

　　于是，各種例會一律安排在班后或周末，記得辦公會固定每周四晚上，月度經營分析會一般安排在月初的第一個周六。除了營銷應酬，晚上幾乎都是9點后才離開辦公室，周末也少有例外。有時琢磨工作到深夜，凌晨3、4點發郵件，有同事半開玩笑地說：“看到郵件，我們都有負疚感，覺得領導希望我們半夜還在工作，可我們卻在睡覺。”此話有理，我積極配合了一下，夜半郵件等到早上7點后再發了。

　　人性向善，人心思進。分支行干部紛紛議論：行長剛來分行，當前困境與他無關，還這樣拼命地干，我們還有什么理由在旁邊看？越來越多的人認同理解干部肩上的擔子，從最初的懷疑和觀望中走了出來，煥發激情，帶頭苦干。

　　干部隊伍面貌煥然一新，還與創新建立見習干部制度有關。為培養后備干部，決定每個分行部門選拔一名見習經理，每個支行選拔一名見習行長。選拔條件，年齡80后，學歷本科以上，考評等級優良，專業經歷匹配；選拔方式，一律公開競聘。

　　部分現職干部開始有些疑問——這不是不信任我們嗎？我解釋，國際國內很多世界500強企業，都有此類計劃，要求管理干部有的還包括關鍵崗位專業人才，確定1個或多個人選作為接班人或繼任人培養，并將此納入相關人員的重要職責及考核。

　　一批年輕人上崗后，不用揚鞭自奮蹄，廢寢忘食地工作，在專業上充當主力，在管理上鍛煉成長。他們進入極度敬業的狀態，并不是因為金錢——每個月只多了一兩千元的管理津貼，而是因為責任和榮譽。

　　年長的現職干部，看到這些年輕的“學徒”，拿的錢比自己少得多，卻如此全身心地投入工作，受到很大感染，都用心地傳幫帶。見習干部無形中起到了“鯰魚效應”，更讓我感到十分欣慰的是，100多名見習干部，后來全部轉正，成為A分行的管理骨干。

　　轉型之后，零售業務復雜性、專業性和精細化程度大幅提高，分行管理能力日益成為決勝因素。

　　于是，將公認的零售業務骨干從支行調來分行。剛開始，引起了一些議論：精兵強將應該放在營銷一線，怎么調來分行機關？到底是總行來的，不接地氣！

　　我不以為然，在一次會議上講了一番道理：“如果將分行比作大腦，支行比作四肢，過去的零售，關鍵是四肢發達，大腦可以簡單一點；現在的零售，必須大腦發達，四肢可以簡單一點；零售已經成為一個龐大的體系，專業分工越來越細，產品種類越來越多，營銷要求越來越高，沒有一個強大的分行怎么能組織指揮支行打勝仗？把分行叫做機關，本身就是落后觀念的反映，分行如今必須上火線直接領兵作戰，適應經營模式的這些變化，精兵強將首先要集中到分行來——弱將怎么能帶出強兵？同樣一個人才，在支行只是做加法，把這家支行做大而已，而在分行變成做乘法，可以帶動幾十家支行做大。”疑慮慢慢平息。

　　當然，增強分行管理能力，靠幾個骨干遠遠不夠。逐一和分行零售各管理部門研討，感到缺崗缺人比較嚴重，便決定加人。公開宣布之后，擔心大家都找我要人，人員編制不夠。一周過去了，沒人找，兩周過去了，還是沒人找。找來人力資源部同事，問他為什么都不來要人。答曰：“我們這里比不得深圳，大家愿意清閑點，知道加了人，就得多干活，還不如不要呢！”噢，明白了，那好辦——直接給相關部門下達增人計劃，不要也得要！

　　招聘分行管理骨干，對于學校學歷條件自然有較高的要求，少不了“985”“211”“全日制”之類。問題是如何招到愿意奮斗的人？當時已經是90后開始登上職場了，他們的網絡流行語叫“佛系”——如今似乎被“躺平”取代，不像60、70、80后，奮斗并不是這一代人的必然選項。

　　我給了HR一個招聘模型，“外地、農村、理工男”——外地，在當地沒有現成的房子，要立足，只能靠自己打拼；農村，一般更能吃苦耐勞，驕嬌二氣較少；理工，比較腳踏實地，大都不會耽于空談空想；男，要賺錢娶妻生子、養家糊口。有人半開玩笑地說：“這不性別歧視嗎？女人也要奮斗呀！外地、農村、理工女，不行嗎？”答曰：“熱烈歡迎女同胞！”話雖如此，還是不得不交代HR：“男女分開招聘，因為一起考試面試，女同胞碾壓男同胞，但我們已經女多男少，比例失衡，需要多招一些男同胞。”

　　人才難得，奮斗者更難得。由于招聘時注意考察應聘者的工作動力，盡量選拔有較強奮斗意愿的高素質人才，那幾年新招的百余名員工在各自崗位上奮勇爭先，逐步成長為分行各專業領域的骨干，并陸續走上管理崗位。干部帶頭，再加上這些“鯰魚”，分行管理部門的整體敬業度得到極大提升。

　　零售是典型的人力密集型業務，在招行一直有“精兵做對公、重兵做零售”的說法，因此，首先需要考慮的是人員數量問題。如前所述，A分行的零售陷入被動局面，就是因為沒有完全跟上總行零售轉型的步伐，在人力資源配置上不到位。

　　一線營銷人員是最直接的生產力，人力再緊不能緊一線。對于增加零售各條線的一線營銷人員，支行和分行管理部門的呼聲同樣不高，活思想還是怕加人加任務。但我堅定地認為，要加快業務發展，必須大量增人。

　　編制從哪里來？我找到總行人力資源部，提出可否將前幾年幾百人的缺編補上，得到的回答是“不行”——現在總行開始嚴控人員增長，總的編制有限，沒有任何空間額外給你們分行，再說過去是你們自己沒有招人，而且人頭費都拿了，如果再給人給錢給你們，對其他分行不公平。招行不乏人情味，但更講辦事規則，雖軟磨硬泡，結果還是未能如愿。

　　沒有編制怎么辦？組建外包員工隊伍。這種方式增人，不需要總行給編制，不占用工資總額，分行有費用即可。

　　對外包員工隊伍，我一直心儀有加。招行“95555”電話銀行中心——后來更名為遠程銀行中心，還有信用卡直銷渠道——脫胎于臺灣信用卡銷售模式，就是用的外包員工。這些隊伍，員工的收入尤其底薪較正式員工低不少，但表現出強烈的狼性，原因在于其企業文化建設起到了巨大作用。我在總行籌建企業文化中心后，專門就此去作為交流，并在全行總結推廣其經驗。

　　感謝分行管理層的支持，勒緊褲腰帶，硬是一年擠出5000多萬費用，組建了上千人的外包隊伍。

　　建一支隊伍難，管好一支隊伍更難。好在有現成的樣板，總行信用卡中心以分行信用卡部的名義在各地建立了直銷隊伍，踐行“像軍隊、像學校、像家庭”的管理與文化理念，隊伍面貌與業績都比較出色。當地卡部在信用卡條線一直表現比較突出，請他們支持了一些骨干，并由分行零售銀行部統籌管理，外包隊伍很快高起點起步。

　　新組建的外包隊伍煥發了巨大的潛能，在信用卡、個貸、代發、收單、大堂、外呼等崗位，日夜奮戰、大顯身手，成為A分行零售業務突然提速、步入先進行列的重要生力軍。

　　更加讓我看重和感動的，是外包員工的敬業與狼性。面對客戶幾十次拒絕，仍不放棄，最后營銷成功；陪同互聯網創業公司的員工加班，利用上洗手間的機會見到負責人，終于談下了工資代發；大冬天的大清早，就在紅綠燈路口，散發宣傳折頁……這樣的例子數不勝數，每年我們都舉辦一個外包員工隊伍的總結表彰大會，講述這些平凡的人在平凡的工作中的不平凡的故事，所有的人都感動得熱淚盈眶。

　　奮斗者隊伍最直接的體現是敬業和狼性，而這正是我迫切希望正式員工隊伍能夠擁有的素質。外包員工的榜樣就在身邊，我因此考慮，對于外包隊伍的定位，除了加速業務拓展，更重要的是帶動整個營銷隊伍增強敬業度和狼性——將一批優秀外包員工轉為正式員工。

　　我一直認為，外包隊伍是營銷人才最好的培養選拔基地。這支隊伍中，員工的底薪低，收入主要靠績效工資，而且有嚴格的優勝劣汰機制和日常作業管理，只有能吃苦、能力強、業績好，才能留下來。有人詬病外包員工流失率高，但正因為如此，能堅持下來的都是人才。

　　我并不懷疑既有的人力資源招聘機制，那也是一門專業，久經實踐檢驗，有其科學性。但就我個人而言，雖然經常被安排去做面試官，面試之前還有多重簡歷篩選與筆試把關，但我從不認為十幾、幾十分鐘內看看簡歷、提幾個問題，就能甄別出來哪些人合適。我理解，這是找不到更好的招聘方法的方法。

　　而外包隊伍就是更好的招聘方法，半年、一年甚至幾年經歷嚴格的管理、激烈的實戰、殘酷的淘汰，不是比看簡歷、看成績更準確嗎？

　　一些銀行管理者之所以不太愿意通過外包方式招聘，有一個重要原因，就是外包員工的學歷背景不佳。確實如此，名牌大學畢業的“天之驕子”們，很少有人踏入這扇門。而我有全日制博士學位，反倒不太看重學歷，尤其對一線營銷人員，認為學歷高還可能是負擔。經常開玩笑說，營銷的秘訣有三條，第一條不要臉，第二條堅持，第三條堅持不要臉，而不少學歷高的人更要面子，反而放不下身段。

　　基于以上認識，決定一線營銷崗位正式員工一律從外包隊伍里招聘，原則上不社招、校招——專業和管理崗位新招的人到一線鍛煉的除外。

　　A分行每年新招一線正式員工100多人，外包隊伍每年留存300人左右，這樣3年周期內，能留下來的員工都有轉正機會。于是，提出一句口號——“堅持就能轉正”。第一年轉正名額有些不足，還借鑒黨組織發展經驗，對具備轉正條件但因編制所限的員工，給予預備轉正名額，下一年考核合格，即自動轉正。

　　轉正條件與規則完全公開，分行各業務管理部門分別制定積分制度——基于日常業績與表現，分別定期統計公布，入圍門檻是積分排名進入所在專業隊伍的前三分之一——一支隊伍一般都呈現三個三分之一的分布，前三分之一優秀，中間三分之一合格，后三分之一較差，從前三分之一中招人，可以確保優中選優。

　　2年時間，A分行先后有200多名外包員工轉正，他們不僅在各自營銷崗位上成為頂梁柱，而且帶動了周邊的同事，爭當多勞多得的奮斗者。我在離開幾年之后，獲知A分行評選的營銷標兵中，不少是從外包員工隊伍中走出來的佼佼者，感到十分欣慰。

　　總之，A分行的千人外包隊伍不負厚望，不僅在加快市場拓展尤其在獲客方面發揮了巨大作用，而且為分行輸送了一批營銷骨干。這支隊伍，被總行領導笑稱為“赤衛隊”——雖非正規部隊，只是地方農民武裝，但對于A分行實現零售騰飛，起到了至關重要的作用。

　　人的本性都有貪圖安逸的一面，將清閑者轉變為奮斗者，打造一支奮斗者為主的隊伍，殊為不易。大道至簡，補充新鮮血液，發揮“鯰魚效應”，是最有效的途徑。當然，以奮斗者為本的考核、激勵、管理乃至文化，同樣必不可少，后文還將講到。

　　(本文作者介紹：武漢大學博士，曾任招商銀行總行業務總監，現任吉林銀行行長（候任）)