聯想失去的十年
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文/何玥陽
來源：市值榜（ID:shizhibang2021)
｜GUIDE｜
■這十年聯想失去了什么？
■為什么多元化沒成功？
作者｜何玥陽
編輯｜嘉辛
1984年，北京中科院一間小小的傳達室里，柳傳志和一群科研人員用20萬元創辦了一家企業，這家企業就是聯想的前身。
雖是創業，但這20萬是中科院計算所給的，聯想還可以使用所里的技術成果，員工能繼續使用原來在計算所里的辦公室、電話及所有資源。
三年后，44歲的任正非因為被騙給單位帶來了200萬元的損失，他也因此丟掉了鐵飯碗。一家人擠在十幾平方米的小房子里面，連做飯、吃飯都只能在陽臺上解決。在低谷中，他聯手5位好友，用籌措來的兩萬元，開始創業。
聯想的出生自帶光環，有人、有錢、有技術，華為的誕生則略顯草根。
一個賣電腦，一個做通信設備供應商。在接下來的十幾年里，他們在各自的賽道上發光發亮，由于產品面對的用戶不同，當時的民族之光——聯想，名頭遠遠大于華為。
不同的創業故事，在2011年產生了交匯。這一年，聯想加速多元化，華為開始二次創業，交匯點在智能手機。
十年后，手機成為華為重要業務板塊，此外，華為云、5G等業務多點開花。而聯想，手機業務并沒有挑起大梁，還是當年那個賣電腦的聯想。
不僅如此，大眾對聯想的認識，已不是當年那家引以為傲的民族企業，夾雜著更多復雜且微妙的情緒，對聯想產品的印象，從國貨之光到電腦組裝廠。
聯想如何丟失了這十年？本文將從公司的多元化戰略談起，試圖探究背后的原因。
01
多元化：努力了，結局不理想
聯想集團的多元化，包括兩個方面，一是智能手機，二是收購IBM X86的system X系統。在這兩個方向上，聯想延續了以往的行事風格，結果卻大不相同。
2005年，聯想集團對于IBM個人電腦業務部的收購，可以說是里程碑事件。通過并購之術，利用IBM在全球的分銷網絡，聯想在全球個人PC市場里，一路沖鋒。
偶遇金融危機的風浪，已退居二線的柳傳志再度出山扭轉虧損，金融危機過后的2010年，聯想集團的全球市場份額達到10.2%，用楊元慶的話說就是“成果豐碩，完美收官”。
對IBM的收購上，聯想嘗到了甜頭。
在PC江湖殺到第三的位置之后，2011年，聯想集團開始加速進入智能手機方向的多元化。
其實，聯想集團早在十年之前就已經試水手機業務。當時，聯想方面表示將采取資本運作的方式，諸如以合作、并購的“靈活”方式進入市場。聯想也是這么踐行的，2002年，通過與夏華電子合作，聯想開始切入手機市場。
由于市場環境、戰略、盈利等多方面因素，聯想的手機業務一直沒做起來。直到國際上iPhone橫空出世，國內三網合一，聯想自身海外市場受挫，聯想集團決定與iPhone背水一戰。
2010年，柳傳志用希臘神話鼓舞聯想：“一個小孩和一個巨人進行搏斗，兩個人的力量相比可謂天上地下，但小孩有一個優勢，大地是他的母親。每當他處于困難的時刻，他就會跪來親吻他的大地母親，親吻一次他就會長大許多、強壯許多，最后終于戰勝了巨人。”
柳傳志解釋，iPhone就是那個巨人、聯想就是那個小孩，聯想的客戶、合作伙伴、政府領導，就是聯想的大地母親。
大地母親給了聯想超乎尋常的回饋。2011年，中興、華為、酷派主導的市場，次年就加入了聯想這個新玩家。2012年國內市場上，聯想擊敗了蘋果，成為第二，“中華酷聯”由此形成。
幾年后的2014年，聯想以29億美元收購摩托羅拉。聯想對這次收購整合給予厚望，楊元慶曾公開喊話，要復制收購IBM電腦的輝煌。
結局，大家也都清楚，至少在國內，摩托羅拉已無聲量，聯想手機，已不在主流手機廠商之列。
再來看收購IBM服務器。
收購IBM服務器以后，聯想成為全球第三大X86服務器供應商。盡管是低端服務器，21財年（2020年4月1日—2021年3月31日，以此類推），數據中心業務（收購IBM服務器的收入體現在這一分部）的毛利率只有13.01%，賺的是辛苦錢，好在被稱為組裝廠的聯想整體毛利率也不高，同期只有16.08%。
從利潤來看，數據中心業務盈利能力在逐年改善，不過，2021財年，稅前仍虧損1.69億美元。
如果以楊元慶的標準來看，聯想算是成功的，他認為數據中心業務收入占比達到兩位數就是轉型成功的“里程碑式”標志。
多元化轉型是否成功，見仁見智。總體來看，聯想，還是賣電腦的聯想。
02
并購苦果：流動性變差
當前，聯想集團的主要收入來自智能設備業務，包括個人電腦和智能設備、移動設備，這一業務實現的收入比重近90%。
具體來看，個人PC和智能設備貢獻了了近八成的收入。移動設備，也即手機業務，占收入的比重逐年下滑，在19財年、20財年和21財年，分別占比12.66%、10.29%和9.33%。
上述期間，數據中心業務的收入分別為404.15億元、382.48億元及429.03億元，占該公司總收入比例分別為11.80%、10.84%及10.42%，比重同樣在收縮。
此外，關于聯想集團的業務，被一些媒體質疑“電腦組裝廠而已，何談含科量”。這種說法，源自于聯想集團采購的原材料主要包括CPU、顯示器、硬盤和主板。
這種說法也不完全正確。
招股書顯示，聯想集團會采取委托加工的方式生產。以21財年的個人電腦和智能設備為例，聯想集團總產量為9635.95萬臺，其中47.6%是委托加工，自有產能利用率為78.09%。
整體來說，多元化轉型沒有讓聯想走出舒適區。多元化轉型和在PC業務上的收購行為也帶來了一定的負擔。
比如收購摩托羅拉的15財年，聯想集團新增了7.2億美元的短期借款和18.8億美元的長期借款，而此前聯想集團的這兩項有息負債較低，14財年底，合計才4.5億美元。
第一個負擔是負債。
把時間拉長來看，聯想集團的趨勢是資產負債率變高，流動性變差。
高達90%的資產負債率，也成了在回科創板上市時被攻擊的原因之一。實際上，由于PC行業已飽和，疫情前全球的出貨量已經七連跌，惠普、戴爾等公司的資產負債率也居高不下。
負債率高，則自有資本低，2021年3月31日，聯想集團的凈資產只有237.3億元。
第二個負擔則是并購帶來的副產物是商譽。
截止2021年3月31日，聯想集團商譽的賬面值為318.54億元。商譽是一項每年需要進行減值測試的資產，一旦帶來商譽的資產組發生減值，商譽首當其沖。
在A股曾經迸發過一股高溢價并購潮，很多公司跟風收購并非為了整合上下游或者業務協同，而只是為了市值管理，畫大餅堆高股價，然后股東帶著“待我死后，管他洪水滔天的態度”套現走人。
這類收購中，被收購的公司往往因為無法完成業績承諾或者無法帶來預期內的現金流，造成商譽的減值，嚴重的，幾十億元的商譽直接減記至0，為上市公司帶來巨大傷害。
商譽就是這樣一種比較虛的資產，也因此在會計處理上有過關于商譽是否應該由減值測試改為攤銷形式的討論。
聯想集團200多億元的家底屬實薄弱，一旦黑天鵝事件發生，造成商譽減值，將給聯想帶來不小的沖擊。
03
貿工技路線越走越窄
聯想今日之局面，不僅僅是因為多元化和并購導致流動性變差。
第一，也是最直接的原因是業務層面不重視研發。在“做大”和“做強”之間，聯想選擇的是前者。
阿里的CTO，工程院院士王堅，對聯想有過一番尖銳的批評，“有一家公司大家很熟悉，叫聯想，它就在中關村，看起來我們的物理的距離很近，但實際上它們的距離比這個硅谷還要遠，我想差異就是聯想缺乏科技創新的動力”。
后來，楊元慶在接受媒體采訪時進行了反駁，“我覺得聯想從來不缺創新的動力，我們的創新源源不斷。”
事實如何？實際上，如果不是這次回科創板，很少有人會關注到聯想集團在研發上的投入這么少，約占收入的3%，和科創板格格不入。
另一個能體現研發在企業內部地位的是，薪酬。
截止2021年3月31日，聯想集團的銷售人員和研發人員分別為10963人和10216人，相差無幾。
21財年，聯想集團銷售人員工資及激勵費用為110.97億元，費用化部分的研發人員薪酬為59.75億元，考慮上資本化率，按照同等比例計算，研發人員的整體薪酬約為73億元。
簡單計算可知，聯想集團21財年銷售人員的平均年薪是101.2萬元，研發人員的平均年薪為71.5萬元，比銷售人員低三成。
第二，是戰略搖擺導致管理混亂。
聯想的管理，不得不提的是手機業務的四次換帥。從劉軍到陳旭東、喬健再到常程、陳允明，行業發展的大好紅利，在換帥中消磨殆盡。
一個領導者一種風格，聯想手機的產品線也眾多，樂phone、樂檬、moto、zuk、VIBE，聯想使用過太多品牌，根本無法在消費者心中建立認知，“聯想”的品牌優勢被淹沒。
頻繁換帥背后的原因是什么？
有媒體提到，聯想高層比較在乎短期效益，沒有長遠的計劃，如果在一年內沒有做出成績，就會被調離原來的崗位，盡管做出成績可能需要兩三年甚至更長的時間。
第三，則是一些偶發事件。
一直以來，關于聯想產品國內外兩套定價的消息就活躍在各大網站上。盡管聯想稱有戰略層面的考慮、兩國環境的差異，還是引起了國內消費者的強烈不滿。
在中美貿易戰中，中興華為被制裁，有媒體問聯想如何應對，楊元慶的回應被解讀為聯想是一家全球性公司，不是一家中國公司。
后來，聯想的高管在接受采訪時也表達，聯想可以、也完全有能力把生產線轉移到中國以外的國家和地區，避免關稅政策的影響。
容易引發歧義的話、事后不夠有力的回應，再加上5G投票事件，一樁樁事件反復讓聯想被動陷入輿情。
以上三個原因，歸根結底是在企業的文化上。
谷歌有句話，“企業文化可以把戰略當早飯吃掉”。自上而下的價值導向能讓戰略的執行更高效，部門間的溝通成本更低，整個企業的運轉效率更勝一籌。
聯想的價值觀從選擇“貿工技”這樣一條最容易走的路時就定下了。當然，在造不如買的年代，貿工技是遵從了歷史潮流的一個選擇。
收購IBM PC業務更是讓聯想堅定了這條路。
比如，自研的低端手機因運營商退補后表現不佳，聯想在重視用戶體驗、升級產品、改變傳統經銷商模式等方面下功夫甚少，轉而采取并購高端手機的方式重振手機業務。
這樣的不冒險文化，正在讓聯想變得中庸。
04
結語
此前，聯想通過收購IBM在全球PC市場上擁有了姓名，又在市場份額下滑時祭出收購大招，購買日本富士通的部分個人電腦業務，重新回到第一陣營。
從純商業的角度出發，從投資人更偏愛的風格來看，聯想算得上是合格的守成者。
時代在變化，不可能一直屬于守成者。PC總出貨量的江河日下，倒逼聯想不得不尋找出路。
新的領域里，聯想過往奉行的經驗和原則不再適用。
如果沒有那些不合時宜的言語或者行動，“屬于聯想的時代過去了”就是這家企業的注腳。現實卻是，聯想不僅失去了時代，也正在失去“大地母親”。
（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網立場。）
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