張瑞敏與董明珠，白電寒潮下的兩種自救
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文/白芨
來源：新熵（ID：baoliaohui）
2018年9月，海爾集團(tuán)官方公眾號發(fā)布了《海爾的定力》一文，并系統(tǒng)闡述了首席執(zhí)行官張瑞敏的“企業(yè)生態(tài)”理念——韋爾奇救活了GE，郭士納救活了IBM，但英雄人物一離開，企業(yè)就完了，就像中國古話說的“人亡政息”。
這似乎與強(qiáng)人印記突出的格力形成了鮮明對比。從股價(jià)表現(xiàn)看，海爾顯然較格力更加從容，但也不免被白色家電的低迷浪潮卷入其中。在限電浪潮的沖擊下，白色家電行業(yè)的增長前景再度陷入不確定當(dāng)中。
那么，導(dǎo)致白色家電近期持續(xù)走低的原因是什么？張瑞敏與董明珠兩種截然不同的風(fēng)格，又將對海爾和格力的自救轉(zhuǎn)型產(chǎn)生哪些影響？
生態(tài)飽和
今年以來，二級市場呈現(xiàn)出明顯的殺白馬趨勢，其中，白色家電三巨頭美的、格力、海爾三巨頭遭遇了尤其嚴(yán)重的市值回調(diào)。在2021年第二次臨時(shí)股東大會上，格力總裁董明珠慨嘆，格力股價(jià)遠(yuǎn)不該是現(xiàn)在這般光景。
9月28日，格力電器發(fā)布公告，擬注銷今年以來第三期回購中70%的股份，約合2.21億股。三期回購以來，格力電器豪擲超240億元。但從股價(jià)看，管理層的挽留，與投資者的拋棄形成了鮮明對比，格力電器股價(jià)從最高點(diǎn)的66.79元跌至37.44元，距腰斬線只有一步之遙。
海爾的表現(xiàn)略好于格力，但今年以來最大跌幅也超過30%。
而白色家電面臨的主要問題，則是此前舊生態(tài)系統(tǒng)的承載能力達(dá)到上限，其表現(xiàn)主要包括如下幾點(diǎn)：
1、房地產(chǎn)周期的變動(dòng)。9月13日，恒大集團(tuán)在官網(wǎng)發(fā)布聲明稱，網(wǎng)傳恒大破產(chǎn)重組言論完全事實(shí)，但并不否認(rèn)公司正在遭遇“前所未有的困難”。
恒大的暴雷，以及各大房企的求生表態(tài)表明，國內(nèi)房地產(chǎn)正在面臨增量萎縮，存量消化的大周期，房企不得不減少拿地體量以降低杠桿率。仍以恒大為例，今年上半年，恒大拿地成本約為313.95億元，同比降幅高達(dá)76.57%。
對于白色家電行業(yè)而言，新房供給的萎縮，意味著新增家電需求的萎縮，并進(jìn)而演化成投資者在二級市場對白色家電的拋棄。
2、新增人口的下滑。第七次全國人口普查數(shù)據(jù)顯示，2020年我國出生人口為1200萬人，呈進(jìn)一步下降趨勢。
此外，國內(nèi)城市化增速放緩，逆城市化浪潮興起的趨勢，也在沖擊白色家電行業(yè)的未來銷量預(yù)期。在“家電下鄉(xiāng)”政策后，國內(nèi)城鄉(xiāng)家電需求得到快速填充，在未來，消費(fèi)升級將代替基礎(chǔ)需求，成為白色家電行業(yè)的主要增量。白色家電“躺著賺錢”的自然增長時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。
3、原材料價(jià)格的快速飆漲。新冠疫情爆發(fā)后，美聯(lián)儲的大量放水，使資金涌向國際期貨市場，以白色家電重要的管路材料銅為例，從2020年3月24日至今年5月11日，COMEX銅從2.088美元每磅暴漲至4.798美元每磅，累計(jì)漲幅達(dá)到129.79%。
事實(shí)上，白色家電行業(yè)承擔(dān)了國際市場波動(dòng)的代價(jià)，由于緊張的市場需求局面，廠商無力將這一代價(jià)完全向消費(fèi)者轉(zhuǎn)嫁。據(jù)鳳凰網(wǎng)報(bào)道，截至今年3月，銅、鐵、鋁等家電行業(yè)主要原材料漲幅已經(jīng)達(dá)到30%至50%，而白色家電產(chǎn)品的價(jià)格漲幅僅在10%至15%左右。這迫使線下賣場用贈(zèng)送禮品的方式，抵御漲價(jià)對消費(fèi)的沖擊。
此外，近期全國多地出現(xiàn)的拉閘斷電，也對白色家電產(chǎn)能造成沖擊。對美的、海爾、格力這白色家電三巨頭而言，市場變化兼具有正反兩面，從好處看，波動(dòng)淘汰了抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足的中小品牌，使市場份額進(jìn)一步向頭部品牌集中；從壞處看，需求、原材料的波動(dòng)侵吞了原有的行業(yè)利潤，致使各玩家不得不尋找更多路徑，向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移代價(jià)。
兩種自救
在張瑞敏看來，其自創(chuàng)的商業(yè)模式“人單合一”契合了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“去中心化”、“去中介化”的特征，并將成為海爾決勝于未來的鑰匙，解決互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)分層化、小眾化、個(gè)性化的問題。
這種模式強(qiáng)調(diào)將員工打造為一個(gè)具有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神的合伙人，而非簡單的被雇傭者，以及將公司平臺化、生態(tài)化，鼓勵(lì)員工組建小微公司經(jīng)營。在此過程中，企業(yè)的決策權(quán)、分配權(quán)、管理權(quán)均產(chǎn)生下放。張瑞敏用人單合一模式講述公司的出海故事——GEA在被海爾收購后，實(shí)現(xiàn)連續(xù)13個(gè)季度兩位數(shù)的營收增幅。
然而在2019年的午睡門事件中，有海爾員工在網(wǎng)絡(luò)曝光出一個(gè)不同的海爾形象——沒有脫離工廠式的管理思維，與開放包容的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大幅脫節(jié)。
而在白色家電寒潮的沖擊下，張瑞敏的應(yīng)對方案顯然不是以人單合一為主，而是原有的擴(kuò)大高端份額，向消費(fèi)者轉(zhuǎn)嫁代價(jià)。
2020年9月，海爾推出了場景品牌“三翼鳥”。從各方面看，三翼鳥都繼承了海爾卡薩帝品牌的高端化思路。例如，盡管三翼鳥提供了部分智能家居的功能升級，但仍然大談設(shè)計(jì)美學(xué)；在三翼鳥的智能家居場景解決方案中，摻雜了大量冗余功能，如廚房場景、洗護(hù)場景的一鍵下單功能中，海爾將觸角伸向傳統(tǒng)電商領(lǐng)域，意圖做大單用戶的客單價(jià)。
而這造成了海爾本就居高的營業(yè)成本進(jìn)一步增長，盡管海爾嘗試了一系列數(shù)字化轉(zhuǎn)型方式嘗試降低開支，但2021年二季報(bào)顯示，海爾智家營銷費(fèi)用占比從去年同期的15.29%升至15.65%。
相比之下，格力的改革之路，與董明珠本人息息相關(guān)。
外界熟知董明珠的強(qiáng)人形象，而更值得關(guān)注的，是董明珠向利益相關(guān)方的慷慨分紅。在二級市場，格力素來以分紅大方著稱，這與格力的空調(diào)主業(yè)務(wù)一起，營造出格力市值的高速增長；在渠道方面，董明珠通過區(qū)域性銷售公司整合各地分散的經(jīng)銷商，并邀請其對格力銷售公司入股。在讓利經(jīng)銷商的同時(shí)，也大量占據(jù)經(jīng)銷商貨款。
如今，支撐董明珠強(qiáng)勢的兩個(gè)支柱都在發(fā)生變化。
在二級市場，董明珠不得不一再拿出回購并注銷股份的直接拉抬股價(jià)方案，以換取投資者對格力的轉(zhuǎn)型支持。在臨時(shí)股東大會上，董明珠不得不向投資者闡釋她決意收購虧損新能源企業(yè)銀隆的邏輯——押注新能源汽車賽道，并將產(chǎn)業(yè)鏈延伸至車載空調(diào)、汽車模具等賽道。
在另一賽道，董明珠力邀手機(jī)媒體人王自如加盟，發(fā)力智能手機(jī)賽道的舉措，也備受投資者質(zhì)疑。按照董明珠掌控上游的強(qiáng)勢作風(fēng)，智能手機(jī)作為智能家居生態(tài)的入口，也在她的目標(biāo)之列。然而后入場的格力手機(jī)，始終在性價(jià)比上弱于小米、OV等主要玩家，其首款5G手機(jī)的首月銷量僅有數(shù)百臺，這也驅(qū)動(dòng)投資者對格力用腳投票。
在渠道方面，董明珠下定去中介化的決心，無論是2020年親自帶隊(duì)電商直播，還是發(fā)力董明珠的店，都意味著格力通過線上渠道減少中間環(huán)節(jié)，觸碰了原經(jīng)銷商的蛋糕。
長期以來主攻空調(diào)單品、線下渠道的特點(diǎn)，使格力在渠道改革和場景化改革中困難重重。在小家電、空調(diào)等賽道，美的一度實(shí)現(xiàn)對格力市場份額的反超。在利益受損的背景下，股東愿意給強(qiáng)人董明珠多少時(shí)間，成為格力面臨的主要問題。
大船難調(diào)頭
上世紀(jì)90年代，如日中天的日本家電產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了全面衰退。在這場浪潮中，索尼、松下、夏普均陷入萬億日元級別的巨額財(cái)務(wù)虧損，并在中韓企業(yè)的沖擊下，逐步從下游消費(fèi)端向上游供給端收縮。
從原因看，除房地產(chǎn)市場波動(dòng)、外部市場波動(dòng)等因素外，日本家電企業(yè)無疑遭遇了船大難掉頭的困境。
在上世紀(jì)60年代以來經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的刺激下，日本家電企業(yè)成長出一整套成熟的跨部門合作體系，使企業(yè)能夠獨(dú)立完成各組件的研發(fā)、組裝、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈全流程。但在90年代電子產(chǎn)品模塊化的浪潮下，一批采用模塊化理論生產(chǎn)的中韓企業(yè)將性價(jià)比更高的產(chǎn)品投向市場，日本家電企業(yè)的生存空間不再。
值得警惕的是，海爾和格力也在面臨類似問題——經(jīng)濟(jì)、人口、房地產(chǎn)周期的多重沖擊下，家電企業(yè)急于找回利潤。
以智能家居浪潮為例。在國內(nèi)，智能家居概念已經(jīng)形成“營銷內(nèi)卷”，包括海爾、格力、美的三大巨頭在內(nèi)，均將自身產(chǎn)品劃入智能家居和智能場景范疇。
事實(shí)上，家電的技術(shù)更替周期緩慢，以面板為例，從CRT到液晶面板、OLED面板，單項(xiàng)技術(shù)的革命性升級往往需要十幾乃至數(shù)十年時(shí)間。而智能家居尚處于技術(shù)變革的早期階段，目前更多停留在各大小家電的聯(lián)網(wǎng)、語音交互層面。在此基礎(chǔ)上，白色家電廠商將一些家電技術(shù)的自然迭代，也丟入“智能家居”的大筐中，意圖盡快提升高端產(chǎn)品份額。
再如，日本家電企業(yè)壟斷產(chǎn)業(yè)鏈，意圖占領(lǐng)整個(gè)市場的策略，正在國內(nèi)家電行業(yè)重演。例如格力對手游手機(jī)入口的擴(kuò)張，以及海爾借道智能家居向裝修、電商等場景的擴(kuò)張。而任何一項(xiàng)非理性的擴(kuò)張，都將使企業(yè)背負(fù)更高的試錯(cuò)成本。2000年前后的市場重壓之下，日本企業(yè)曾在DVD規(guī)格、液晶面板等領(lǐng)域進(jìn)行了浩蕩的研發(fā)大戰(zhàn)，其結(jié)果是研發(fā)成本的泥牛入海。
對于海爾和格力來說，扛過這一輪白電寒潮并非難事，難的是如何在未來家電行業(yè)的劇變中快速應(yīng)變，避免重蹈日企黑電的覆轍，被后來者淘汰出局。
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