聯想識時務，可否成俊杰？
play
圖片來源于陸玖財經 歡迎關注“新浪科技”的微信訂閱號：techsina
文/方儷穎
來源：陸玖財經（ID:liujiucaijing69)
此次聯想國內IPO失敗是被輿論所阻止的。
說來奇怪，作為一個成立三十多年的民族企業，聯想竟然在很長一段時間都沒能贏得中國消費者對于這個民族企業的認同。
要知道，在21世紀初期，聯想就已經是一家非常注重經營公共關系和輿情的公司，甚至可以說是中國科技行業最重視PR（public relation）的公司。
可聯想又何以至此？原因就在于聯想幾十年來一直是“守奇出正”，一味地貪求做大，卻忘記了要做強。多年來研發投入比不到4%，就是一個例證。
觀察聯想的營收與銷量，它的確是做大了。1996年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位；2013年，聯想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產廠商；2020年，聯想收入4175億元。
在被營收和利潤牽著鼻子走地同時，柳傳志和楊元慶忘記了要給企業做一個長期規劃。這也就使得聯想成為了一個沒有長遠規劃、沒有研發儲備，并且還急功近利的公司。
2000年，聯想早早地看中了互聯網這片藍海。只可惜聯想沒有想過腳踏實地把FM365做起來，而是通過想AOL結盟把網站做大。畢竟當時全球的互聯網領袖不多，其中一個是微軟的MSN，另外一個就是AOL。
但柳傳志沒有想到的是，與AOL結盟并沒有讓FM365經營有起色，最后網站經營草草收場，淡出了聯想的主營業務。
若是當初聯想腳踏實地，把互聯網業務做起來了，沒有那么多的急功近利，現在或許也成俊杰了。
2005年，聯想集團收購IBM PC（Personal computer，個人電腦）事業部，而事實上，這是IBM為了整合優質資源才清理掉的不良資產。IBM在大象起舞，聯想表面上成就了PC第一，但依然擺脫不了搬箱子、做貿易的宿命。
同樣在2005年，聯想開始做手機業務。但是急功近利的作風下，聯想的手機業務沒能掀起太大的水花。在2008年聯想作價1億美元將手機業務剝離出去。而到了2009年，楊元慶垂涎于蘋果的成功，又以現金和聯想股份作價2億美元，回購了此前被剝離出去的手機業務。
幾次來回倒騰，聯想手機業務也遲遲沒有做起來，于是聯想便又想走一條捷徑：2014年，聯想完成了對摩托羅拉移動的收購。這次收購一開始是成功的，可是隨后其急功近利的心態又表現了出來，手機產品線的頻繁調整，定位的左右搖擺，導致如今的摩托羅拉不僅沒有讓聯想在中國手機行業站穩腳跟，反而還成為了拖累。要知道，當時的摩托羅拉除了一些專利和品牌外，已經沒有多少好的資產。聯想依然在用舊地圖，尋找新大陸。
除此之外，聯想的急功近利還表現在不守民族企業的本分，去美國包裝自己，使網絡輿論認為“聯想是美國企業”，設立中國、美國兩個總部運營。這樣看似接軌國際化的操作，卻使得消費者心中暗暗生出了嫌隙。后來的“5G投票門”和消費者發現聯想電腦在中美兩國售價不一樣，這兩件事發生時，國內消費者對于聯想的討伐達到了頂峰。
至今年，聯想依舊沒能挽回口碑，在時長幾年的輿情指責中，聯想漸漸成了國人口碑中偏向負面評價的科技品牌，實在遺憾！時至今日，聯想想回歸A股，上科創板，盡管從財務等指標來看并不硬傷，加上有中金的助力，但此次聯想IPO從提交到撤回，短短數日，只能草草收場。
最后，給聯想支個招，給柳傳志一句勸。
聯想若是要真正做大，還必須得把做強結合起來。學一學中國企業教父華為，從最艱苦的地方做起，不走捷徑，不急功近利，在自主創新的道路上依靠核心技術占據市場核心。
做強了，自然也就做大了。守正，方能出奇。
而楊元慶和聯想的高管們，則應該學一學王石。楊元慶和他們多年不換的管理層，不應該拿著上億的年薪。要知道，畢竟中國科學院計算技術研究所才是聯想的前身，也是聯想的第一大股東。這個看似沒有絕對大股東的企業，本質上還是有脫胎于國有，由國有資產起家的。脫離了監督和自律的管理層，一定不是一個良心企業。
反觀王石，每年只從萬科（000002.SZ）拿1000萬以內的退休金，楊元慶和他的高管們，應該學著，用職業經理人的心態做老板。這才是職業的。
此次聯想國內IPO失敗，表面上與自身研發投入低有關、與資產負債率高有關，但不是根本原因。根本原因，顯然是負面輿情。廣大公眾并不是傻子，他們只會為好企業、有發展前景的企業，受尊重的企業叫好。
要知道，中國人講，守正出奇?！笆卣笔歉荆俺銎妗币膊荒芴鍪卣@個大框架。而如果反過來，總是被眼前的利潤拖著鼻子走，老想著包裝自己而不認真做實事，老想著上市圈錢而不擴大研發投入比例，這樣的企業，是不會被人尊重的。
所以，知恥而后勇，識時務方能成俊杰。此次聯想主動撤銷IPO申請，可謂識時務。希望聯想能真正借此反思。
（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網立場。）
作者簡介
