李書福會步董明珠的后塵嗎？
play
歡迎關注“新浪科技”的微信訂閱號：techsina
作者／謝孤白
來源：市值榜（ID：shizhibang2021）
吉利汽車的創(chuàng)始人李書福有個外號叫“汽車瘋子”。
1997年他說“轎車是什么？不就是四個輪子、一個方向盤、一個發(fā)動機、一個車殼、里面兩個沙發(fā)嗎？”也因為這番言論被外界恥笑。
到后來，他主導了吉利對沃爾沃的收購后，人們開始正視他。他大手筆“買買買”，讓吉利變成了一頭巨獸。
現(xiàn)在，李書福不僅僅想造車，他還決定殺入手機市場。
9月底，李書福持股55%的湖北星紀時代科技有限公司，與武漢經濟技術開發(fā)區(qū)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式宣布進軍手機領域。
上一個大張旗鼓跨界造手機的是格力的董明珠，格力在2013年宣布做手機，2015年推出第一代產品時，董明珠曾稱格力的手機要銷售1億部。
時隔多年，董明珠的手機夢并未實現(xiàn)，格力手機甚至未在市場上掀起任何水花。
考驗來到了李書福這里。
野心：戰(zhàn)略意義大于實際意義
無論從時機還是市場現(xiàn)狀來看，吉利下場做手機都不像一個聰明的選擇。
吉利所處的汽車產業(yè)，正處于大變革周期，小米、OPPO等主流手機廠商，正摩拳擦掌進入新能源汽車領域。
自身主業(yè)涌進越來越多的對手，一般的邏輯應該是積極備戰(zhàn)，避免被對手趕超，但李書福卻在這個時候玩起了反向跨界，他打的什么主意？
對做手機這件事，李書福的解釋是：“手機是快速迭代的隨身移動終端，是電子產品市場驗證及軟件創(chuàng)新的應用載體，既能讓用戶盡快分享創(chuàng)新成果，又能把安全、可靠的一部分成果轉移到汽車中應用，實現(xiàn)車機和手機軟件技術的緊密互動。”
他還認為，未來跨界將打造用戶生態(tài)鏈、依法構建企業(yè)護城河已成大趨勢，手機可以連接車聯(lián)網、衛(wèi)星互聯(lián)網、打造豐富的消費場景，做強生態(tài)圈，為用戶提供更便捷、更智能化、萬物互聯(lián)的多屏互動生活體驗。
翻譯過來就是兩點：一是李書福自信吉利的技術水平有能力做好手機；二是他要圍繞手機和汽車，打造一個多屏互動生態(tài)。
要進一步理解李書福的手機布局，需要對吉利當下的處境做一個簡單分析。
如上圖所示，2018年至2020年，吉利集團營收呈現(xiàn)下滑趨勢，凈利潤也在持續(xù)降低，主業(yè)進入增長瓶頸期。
也是從2018年開始，吉利集團開始謀求轉型。李書福在一次采訪中提出，吉利將向全球創(chuàng)新型科技企業(yè)轉型，轉型的重點，正是加速從傳統(tǒng)燃油汽車向新能源汽車遷移。
但吉利的轉向進度緩慢，至少目前看來，它正面臨著幾個難題：
1、純電造車路線上，品牌夠多，但銷量不及預期。
當前，在吉利汽車旗下，幾何汽車、Polestar極星、smart、極氪科技是純電品牌，沃爾沃也將電氣化轉型當做重點戰(zhàn)略。
今年1月，吉利汽車的總銷量為15.6萬輛，其中新能源汽車銷量為0.42萬輛，占比不足3%；再到6月份，10.01萬輛的銷量中，只有7500輛為新能源和電氣化汽車。
從目前來看，吉利當前的多品牌戰(zhàn)略也還未奏效。至少這與李書福的期望大相徑庭——2015年吉利發(fā)布“藍色吉利行動”，提出到2020年，新能源汽車銷量占吉利整體銷量90%的目標。
2、與傳統(tǒng)的BBA一樣，吉利在轉型中面臨著在電動車領域“血統(tǒng)”不正的難題。
當前市場上主流的新能源汽車產品，無論是特斯拉還是“蔚小理”，他們從一開始打的就是新能源汽車的旗號，這種從一開始就建立的品牌印記，是它們的一個優(yōu)勢。
3、李書福在推動吉利向純電轉型的同時，也在推動吉利集團的全球化布局，進展依然不順。
去年李書福曾想將沃爾沃與吉利汽車合并，并在瑞典及香港上市，有消息稱，這主要有兩個驅動，一是為激烈品牌提供全球擴張的機遇，二是讓沃爾沃汽車無需單獨進行首次公開發(fā)行就能進入公開市場。
但這個計劃當前已經終止，目前吉利正在推動沃爾沃在斯德哥爾摩納斯達克的IPO。
這樣來看，吉利當前切入智能手機市場，是在其主營業(yè)務出現(xiàn)瓶頸的情況下推動的，但單從業(yè)務側來看，手機市場顯然不是一個好的選擇。
李書福早前向媒體透露，“我們正試圖建立一個類似安卓系統(tǒng)的汽車生態(tài)系統(tǒng)。”由此來看，吉利下場造手機，戰(zhàn)略意義大于實際意義。
有觀點認為，智能手機、智能汽車是物聯(lián)網時代最重要的兩大智能終端，對于巨頭來說，將移動場景和出行場景打通，可以建立更強大的技術和生態(tài)壁壘。
比董明珠更有機會？
李書福想將移動場景和出行場景打通，與當時董明珠的做法如出一轍，后者想將移動場景和家居場景打通。
格力長期以來都是一家以空調研、產、銷為主業(yè)的公司，在2012年，董明珠成為了格力集團新的掌舵者，她開始謀求格力的多元化轉型。
董明珠為格力選的一條路便是手機。
2015年，董明珠在一場演講中稱，“格力電器進軍手機市場，我是一個不同的手機，我是一個智能物聯(lián)手機，這就是我的競爭力。”她說，格力手機可以遠程監(jiān)控家里的安防，可以把所有的電器遠程遙控、指揮，還可以在上面買格力的電器產品。
理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。
2016年，董明珠聲稱格力手機2代是一款“比iPhone 6s還要好”的產品，據(jù)媒體報道，這款手機格力一共生產了30萬臺，在公開渠道僅賣出去1萬臺。
顯然，格力過往在手機上的跨界，是失敗了。
直到現(xiàn)在，董明珠做手機的心思仍然沒有放下。今年早些時候，董明珠挖來了原ZEALER創(chuàng)始人王自如。
上演過奇跡般的“蛇吞象”的李書福，他的跨界，會比董明珠更有機會成功嗎？他的手機+出行的生態(tài)故事，能夠講好嗎？
這是一條不好走的路。
第一，手機市場很可能容不下另一個玩家了，這是由當前的市場格局所決定的。
Counterpoint Research最新數(shù)據(jù)顯示，6月份在全球智能手機市場，小米、三星、蘋果分列三甲，他們的市場份額分別為17.1%、15.7%、14.3%，合計占據(jù)近一半份額。其他的智能手機廠商，包括榮耀、oppo、vivo等品牌，也在不斷加大布局，想占領更大的市場空間。
智能手機市場發(fā)展至今，早已進入存量爭奪階段，且呈現(xiàn)出較為明顯的頭部效應。吉利想要打破這個相對平衡，難上加難。
當下手機產品也早已進入“擠牙膏”時代，這導致，依托產品創(chuàng)新?lián)屨即媪渴袌龅穆窂剑瑢嶋H上也被封死了。
即便吉利能成功造出手機，即便產品亮眼，消費者愿不愿意放棄已有的品牌選擇偏好，選擇相信一個全新高端品牌？而且這個品牌的汽車產品過往偏低端？
這個不確定性，成了吉利造手機的命門之一。
第二，李書福想講一個“移動場景+出行場景”的故事，這個故事并不新鮮，那些從手機行業(yè)跨界造車的企業(yè)，更容易講好這個故事，這是由雙方的路徑差異決定的。
一方面，當前新能源汽車市場是藍海，手機行業(yè)是紅海。蘋果、小米、OPPO、vivo等手機企業(yè)已經將造車提上了日程，他們是從紅海往藍海走，這是一條更加順其自然的路，吉利則是反向為之。
另一方面，市值榜此前在《馬斯克正在蓄謀一場大規(guī)模價格戰(zhàn)》中，曾對傳統(tǒng)的造車邏輯及新能源造車的邏輯進行過詳細分析，當前的新能源汽車產品，事實上是基于互聯(lián)網思維被打造出來的。
在這一前提下，幾乎穿越了整個移動互聯(lián)網周期的手機企業(yè)們，他們更具備互聯(lián)網基因，也深諳互聯(lián)網的核心打法，而無論是在打造車、機生態(tài)，還是產品理念、渠道創(chuàng)新、營銷手段上，他們都更加得心應手。
這很可能成為吉利的第二個命門，即它在互聯(lián)網基因上的欠缺，很可能在愈演愈烈的新能源汽車戰(zhàn)事中被無限放大。
為什么跨界做手機大多都失敗了？
跨界做手機，不止李書福、董明珠有這樣的想法，在過往，很多跨界進入手機市場的玩家，他們幾乎全都以失敗而告終。
這些曾經滿懷信心、最終敗給現(xiàn)實的企業(yè)名錄里，有亞馬遜、聯(lián)想、海信、樂視、360、國美等等。
他們之中，有的是制造業(yè)傳統(tǒng)豪強，有的是互聯(lián)網名企，有的是零售商，他們與手機的關系或遠或近。他們的跨界，有的是主業(yè)遇到瓶頸想側面突圍，有的是主業(yè)務還行但想更好，有的則是想提前布局某個生態(tài)。
他們失敗的原因也是多樣的，比如資金斷裂、決策失誤、產品不能打等。
但最核心的一個原因在于，他們從一開始，或許就低估了做好手機的難度。
一款手機要在市場上取得成功，向上，考驗的是企業(yè)的研發(fā)能力、資金實力，以及團隊對用戶需求、市場風向的洞察；向下，考驗的是企業(yè)的渠道能力、營銷能力，以及對用戶心智的影響力。
在走向量產的過程中，企業(yè)是否能在供應鏈上不落后乃至掌握話語權，也是勝負的關鍵手。
比如，樂視手機曾勁頭十足，最終敗給了資金；聯(lián)想手機則是陷入了利潤短視，致使創(chuàng)新能力缺乏；亞馬遜倒是舍得花錢也有錢，但Fire Phone是一款屈從于貝索斯個人喜好的產品，它的失敗，根源上是對手機市場的趨勢錯判造成的。
至于供應鏈，那是一場更加血腥的戰(zhàn)爭，即便是市場占比相對穩(wěn)固的老玩家也不敢掉以輕心，小米、魅族都是前車之鑒。
這是一個極其龐大的，包括人才、資金、資源在內的等眾多因素相互疊加的實力的大測驗，任意一環(huán)有所欠缺，都可能導致最終的失敗。
在這個行業(yè)，木桶效應體現(xiàn)得尤為明顯，疊加產品迭代速度快這一特點，留給跨界玩家的試錯空間幾乎被壓縮到最低。
進一步看，對身處這個行業(yè)的所有玩家而言，要想長期具備市場競爭力，考驗的其實是它們的“機構的能力”。
克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提到，機構的能力往往受到三類因素的影響：資源、流程以及價值觀。
這三大因素實際上是一個“獲得資源——價值創(chuàng)造——拓寬上限”的路徑。
在當前的主流玩家中，蘋果將以上三種能力發(fā)揮到了極致。它把控著手機產業(yè)鏈絕對的話語權、早在喬布斯時代，他就以其強勢的個人作風奠定了內部的管理風格，他為蘋果選中了絕佳的守成者蒂姆·庫克、而蘋果對于產品的價值觀，也讓它成為了行業(yè)最偉大的玩家。
李書福跨界造手機，實際上選了一條極其艱難的路，這條路上早已踩滿了腳印，遺憾的是，幾乎沒有人走到終點。
作者簡介
