你又挖不走李斌，還能不能搞用戶企業了？
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來源：autocarweekly（ID：autocarweekly）
文/Karakush
改革春風吹滿地，吹出一地的用戶車企。
尤其是去年新一批造車潮后涌出來的企業。他們用戶不多，干的不少：除了高呼口號，組建“用戶運營”之專部，也搞直營、APP、積分、股權、各種線下活動、邀請用戶蒞臨指導工作。
舉手投足總會讓人想起用戶企業先進斗士蔚來的樣子，也真是長了一點蔚來的樣子——團隊里總會有從蔚來過去的面孔。
在介紹時這個背景會被小意強調一下，就像過去從泛亞挖工程師、現在從特斯拉和小鵬挖碼農一樣，不只有技術保障，還令得蓬蓽生輝。某些企業甚至會向獵頭明確開出“在蔚來干過”的招聘條件。
“確實會有一些友商過來挖角的情況。”蔚來用戶關系負責人沈泓告訴我，“不過總體還好。我們也不認為用戶企業是靠挖幾個人就能夠簡單復制的。”
淡定想必是認真的。
從現狀來看，除了蔚來，尚沒有別家立得起“用戶企業”的招牌，更別提立得住。且不說那些和用戶打交道時遭遇的誤解和短期挫折，讓人感到更多的是，即便像素級拷貝也難以走通的無可救藥。
有朋友會把之間絕望的差異總結為——李斌。
蔚來用戶的厚度一定程度上是因為李斌的個人魅力而發展起來的。這位用戶企業的精神導師，自帶很多無法復制的明星光環：無情的連續創業機器，出行教父，華爾街之狼，贏過保時捷的工廠長，2019年最慘的人，合肥之光……就連寸頭都比一般領導要時髦一些。
直到今天，同樣一個樸素的道理，用他的斌言斌語說出口，更具有市場號召力和輿論影響力。擁有李斌，比在2017年擁有8000萬還要得天獨厚。
很多造車團隊都曾試圖打造自己的創始人明星“人設”，大多直接放棄了，有些還想賭一把，總體是挺絕望的。你把整個用戶運營部挖走又如何，又挖不來李斌。
那么，沒有李斌就不配搞用戶企業了嗎？
透過李斌看本質
對“用戶企業”我們是沒什么正經概念的，我們只會記住這樣那樣的故事：
李斌每天在車主群里發紅包；
李斌和秦力洪深夜在APP上答車友問；
李斌拿出名下5000萬股份成立用戶信托；
李斌在車主聚會上又喝多了；
李斌在車展上連續站臺七天接待用戶；
李斌著奇裝異服和車友同樂；
諸如此類。
很難被稱為商業模式，但確實又是這些故事勾勒我們對“用戶企業”的第一印象，區別著蔚來和其他企業。這個標志是，有沒有主觀能動性去滿足甚至創造用戶的情感需求。
就門檻而言，沒有門檻。
一不需要“人設”，對于用戶來說，換個人干是一樣的。比如高合首批交付時，很多車主看到丁磊和其他高管都來為自己交付，并且還留下來和車友一道吃飯喝酒交朋友，而感動非常。此時此刻高合車主所感受到的用戶企業體驗，并不會比蔚來車主差到哪里去。
二不需要“手腕”，就是樸素地讓用戶感到受重視，在汽車領域是比較容易做到的，中國車主滿足的標準非常低。我的老父親多年以來一直認為奧迪提供天仙服務，具體說起來，不過就是每次去保養店經理都會出來和他喝茶聊天。
門檻在于，如何拉滿顆粒度和普及度。
前陣子一個周六，我去圍觀了蔚來今年NIO Day候選城市十進三的申辦陳述會，從早上十點持續到下午四點半。除了用戶籌委，蔚來團隊包括李斌、秦力洪也在。這個高級的安排本身就很讓我意外。
上行程不易，上心就更累了。
讓我印象深刻的是，長沙有一位名叫大宇的車主說著說著突然反問：我在NIO Day上唱過歌，斌哥你還記得我嗎？李斌想了半秒說，不對，不是在NIO Day，你是在年會上唱的歌。
不止李斌，事實上蔚來用戶團隊的朋友都記得，那些zoom傳來的高糊畫面，每個面孔不是抽象的用戶畫像，而是充滿鮮活回憶的老朋友。
而在議程之后，蔚來團隊沒有休息多久，李斌就地組織起另一場會，討論下一步，更重要的是對沒能入選的城市如何撫慰遺憾。
用戶企業是一個事找事滾雪球式的系統，干了一件會牽出八百件。你要對每個環節拿出最大的干勁，不能只有老板在感動中國，而是要調動全員支持。團隊不僅可以完成框架設置的主業，還要總是給到驚喜。
蔚來絕大多數令人印象深刻的個案，都是超綱的份外事，要求大量的私人時間和感情。老板們的精神追求源自個人理想，打工人的用愛發電一定得有些別的啥。
秦力洪在各個場合被問及“如何做一家用戶企業”，都會先強調，不談術而要談道：蔚來是一家價值觀驅動的公司。聽上去有些像老師父的答非所問，實際上這個底層差異就決定了上層建筑。很多學徒可以把組織和業務都搭建得有模有樣，但是最后體現在用戶體驗和感知上總會差一口氣。
要讓全員真心認可價值觀并且為之付出，不是每次開會的領導空談，而是要通過體制反復引導。
秦力洪說過，對于服務用戶的良好行為，蔚來會給予物質和精神的即時表揚。說得簡單，其實對管理有很大的挑戰，要充分信任團隊，不要因為怕薅而廢，也要在執行上確保表揚對的人，杜絕鉆空子，劣幣驅逐良幣，會打擊真正的積極性。
只談獎勵就俗了，公司也不斷在做精神文明建設。
蔚來的評價體系里，有員工價值觀指數，綜合了真誠、關愛、遠見、行動四項核心價值觀的互評。它和績效不掛鉤，提供一個自我審視與公司價值觀契合程度的指標。同時大力擴大內部影響，比如在企業微信上會鼓勵員工發帖宣傳同事符合價值觀的事跡，所有員工可以用積分打賞；每周二、四、六早晨8:58還會有“858晨會廣播”，推送體現價值觀的優秀故事。
當然沒什么比李斌和秦力洪以身作則，更能先進帶后進。不是配合公關的高層關懷日拋秀，而是確立“為用戶”是公司的使命和行動綱領。很多在蔚來的同學都會有種自己在干點什么的小小信念感，在職場可是太珍貴了。
外界都覺得蔚來很洗腦，不止是對用戶，首先是對員工。
那些做砸的“術”
以用戶企業出發，蔚來才構建了業務框架和邏輯。
我詢問了蔚來的朋友，蔚來有多少個部門是做用戶的？
答曰，如果是冠以“用戶”二字，分“用戶發展”和“用戶運營”兩大部門；但是作為一個用戶企業，就算研發部門也是用戶部門，里頭會有諸如體驗經理之類和用戶密接的崗位。比如“里程無憂體驗經理”，關注超充樁、換電站、補能地圖、家充樁等一系列的整體體驗。
外界對蔚來的印象是，投入很大的錢和很多的錢去做海底撈式的服務體系，花錢還大可不必。這樣的觀察過于聚焦花活，而忽略了真正的重頭——
補能體系。
電動車讓補能成為一個高頻甚至日常的售后觸點，早期很多“用戶企業”故事都是補能服務的衍生品。在蔚來，NIO Power被設置為獨立的一級部門，建立了車（移動充電車）、樁（充電樁）、站（換電站）、人（團隊）、云（能源云）的體系，最大化覆蓋場景去幫助用戶消除里程焦慮。
上周五是NIO Power三周年，蔚來公布了目前的排面：全國已建成301座換電站、204座超充站和382座目的地充電站，累計提供超過290萬次換電和超過60萬次的一鍵加電服務。
不排除還存在各種不滿，但是蔚來用戶的補能體驗一定是市面最佳（之一之二吧）。在擁有如今的基建之前，他們就在竭誠打磨。
你一定還記得，三年前廣州有幾個創始版用戶提車去新疆拉風。當時蔚來只交了幾千臺車，在新疆還沒有布局，于是就用運輸公司的板車拉著充電車陪跑，被全網恥笑電動爹。
“我承認這不是效率最高的方法。”秦力洪對這件事不能忘懷，“但是一個公司愿意這樣服務用戶，不丟人。”
今天再走這么一趟，蔚來會有更高效的方法，但是初心不變：
充電車是早年的主力，現在退居二線，作為固定設施的靈活補充，提供預約、跟隨服務。它還有些公益性，奶過很多其他品牌。
現在的主力是充換。尤其是特色的換電。在蔚來用戶中，距離換電站3公里以內的住宅被叫做“電區房”。截至目前，29%的蔚來用戶住在“電區房”；目標是到2025年有90%的用戶能住上“電區房”。
具體來說，今年換電站總數要由500座升超700座；從明年開始到2025年，中國每年新增600座換電站；至2025年底全球總數超4000座，其中海外約1000座。
很多朋友還是會質疑對換電的投入，認為這是充電技術不夠好而想出的短期辦法。
但是蔚來不這么看，首先充換不矛盾，地方在這，電力容量在這，以后就有雙向選擇的權力；其次單一車位面積，今天的換電站效率是充電站的兩倍以上，以后400V800V蔚來也有信心做到兩倍以上，“我想我們不會這么無能吧。”秦力洪說。
基于換電，不僅能補完今天的補能場景——大電池、超充、免費充，在蔚來看來一招鮮都不夠吃遍天；此外車電分離的模式也需要換電作為技術基礎，這個補能觸點能延展到很多方面。再比如，近期NIO Summer正在舉辦盲盒活動，連續十周，每周會抽出一個用戶，他能指定換電站叫什么名字，建在哪里（如果條件允許，自家樓下嘛）。這不就玩起來了嗎。
投入當然是巨大的。但秦力洪說，不要用虧損來理解NIO Power。投資不是虧損，如果我采購的話更貴，而且達不到要求。另外，越多人認為這部分錢我虧不了，我的窗口期就愈大。
許多抄作業失敗，一是懵逼不知道該做什么，硬想策劃特例，看上去就像山寨套路集錦，散裝、日拋、還總不切實際利益。其實先扎實做好充電補能這樁高頻觸點，就是成功了一半。蔚來的出挑個案，基底是廣面上的有口皆碑。那些把補能丟給“第三方”充電，都是沒想通得從必要觸點生長。
二是知道該做什么，但是推進不下去。差別體現在投入和管理，當然底層還是價值認知。許多傳統企業出身的朋友仍舊把用戶運營看作是對品牌和市場部門的一塊拼圖，畢竟傳統企業不是沒有概念類似的業務，線下活動、車主俱樂部、售后服務等等，這個地位就注定不會有預算干點啥事。
比如蔚來最初即出臺的服務無憂和能量無憂產品，是李斌設計的。據36氪報道，早期制定的價格要高很多，但是李斌要求把固定成本的攤銷周期拉長，主要算運營成本，當年來看就是以虧錢的方式來做，一個服務無憂用戶全年虧損4000多元。
在傳統角度看來，是非必要的過度開支，便很容易定性為燒錢；但對用戶企業來說，是體現優先級的核算方式，即便在最難的時候也堅持不塌房。而且不掙錢，又不是永遠不掙錢。
此外，扁平的管理（最多四級）加上數字化工具，也能讓用戶需求自下而上傳遞，可以讓前臺的反饋快速通過區域和線上到達后臺進行研究。這種結構的壓力在于管理者，管得很寬，根據波士頓咨詢的報告，部分管理者的管理幅寬可能高達1:20，對個人能力及精力提出了很高的挑戰。
所以從蔚來挖人很高效。業界的痛點就是沒有直接人才。大學教不出“用戶運營”，文憑不如經驗，孩子們大學還是要選哲學這種沒用的東西啊。業內更是沒有，互聯網的一大把還要考慮跨行轉型問題，不如直接經驗培養出來的人能打仗。
但是沒有體系是沒用的。
沒有價值觀也是很唬爛的。
不必非要做用戶企業
在費勁樹立價值觀之前，不妨問一問，用戶企業是唯一的政治正確嗎？
車企喜歡看到蔚來做用戶企業的這些價值：有很高的薦購，在疫情期間蔚來老客推薦能達到69%；用戶留存率也很高，在APP上有一個盆友買了七輛蔚來，一周可以像換襪子一樣換車開；用戶口碑傳播漣漪效應比市場部投放更有效，還不要錢。
此外，高凈值用戶聚集也有很大的想象空間，并且實際上已經干成了很大的事，比如把這家企業從瀕臨崩潰拯救回來。用戶私人大力投廣告，大力做銷售，大力當志愿者，還有比如蔚來用戶運營副總裁魏健，大力加入打工。ICU長住生還，使得企業與用戶形成一個命運共同體，這幾乎是用戶企業的最好的狀態。
很多人說它像海底撈，但它比海底撈更水深。人們愿意花兩個小時去海底撈排隊，吃完卻再也想不起海底撈，甚至等待的兩個小時除了免費美甲之類沒有其他變現。蔚來賣車還賣出了生活方式，能通過漣漪圈圈到外圍種草。那種力量在資本市場也有很多故事可講。
一本萬利。
所以很多朋友會覺得，用戶企業是大勢所趨，不做會死，做與不做，取決于領導的意愿。
其實不是，一些客觀條件擺在那里，比如有些比較傳統的企業，沒有辦法采用直營，用戶都不在手里，強行移植團隊和架構根本行不通。
再比如一些定位大眾品牌的企業，要實現體驗或許就很難維持利潤。用戶企業不燒錢，但確實很花錢，高端品牌或許是個準入。
不干用戶企業，也不是就等死。傳統車企有自己的品牌和規模優勢；也有像特斯拉那樣以技術創新驅動產品成為護城河。
而蔚來是將“用戶體驗”作為換道超車的突破口，作為差異化競爭的優勢。蔚來也有自己的問題。比如隨著車主人群擴大，如何保證規模不去稀釋服務水準；比如隨著用戶的預期越來越高，如何再去突破服務創新。
都在摸索去尋找存在下去的路而已。
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