SaaS創業者們正在從珠峰南坡回到北坡，重新起航。

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   　作者 | 高雅

　　編輯 | 楊楊

　　2015年，當SaaS創業成為中國投資圈和創業圈的熱浪時，Salesforce以“標準化、訂閱制”、占領中小市場的優雅姿勢成為標桿，引領了一票跟隨者。近幾年，在中國市場上，從SMB（中小客戶）轉向KA（大客戶）成為to B市場上的一個鮮明趨勢。

　　“甲子光年”采訪了十余家to B創業公司和三位to B賽道投資人，總結出了以下四個觀點：

　　1. Salesforce在中國市場失靈的原因在于中國中小企業生命周期短暫、銷售成本過高，吞掉了利潤、標準化的理想最終只能走向定制化。

　　2. 從SMB到KA的轉型根本解決了工具產品與使用企業之間的粘性問題。

　　3.SMB和KA并沒有孰是孰非，關鍵在于企業自身的定位和如何保持與使用者之間的粘性。

　　4.以工具為鉤子、從其他相關產品中盈利，是更普遍的做法，也更能增強工具與使用者之間的粘性。

　　如果智齒科技沒有及早轉型，會面臨什么樣的命運？“如果不是提前洞察到行業風向，我們可能會面臨更大的挑戰?！敝驱X科技聯合創始人龍中武告訴“甲子光年”。

　　曾經，智齒科技的收入中有近1/3來自互聯網金融平臺的客戶。

　　“當時重度依賴這個行業的企業服務商，比如為互聯網金融公司提供金融風控服務，絕大多數都受到了重大打擊。”龍中武說。

　　那段時間，智齒科技也曾面臨挑戰，原有的客戶群大批量下市。所幸，智齒科技在那之前已經在調整客戶結構，減少對SMB的依賴，轉向大客戶、轉向其他市場的探索。

　　P2P爆雷風潮就像一次雪崩，成為中國to B探索轉向的一個重要契機?！凹鬃庸饽辍卑l現，to B企業在中國從to SMB轉向to KA，已經成為近幾年的一個鮮明趨勢。

　　SaaS創業曾被比喻成攀登珠穆朗瑪峰，做中小客戶就像是走南坡，相對平緩；做大型客戶則像走北坡，陡峭、不易攀登?！凹鬃庸饽辍北敬螌υ挼某^10家to B企業中，僅有1家沒有換道，仍留在南坡。

　　一些人徹底放棄了SMB市場，有創業者表示公司不會再做任何投入，而是從南坡退回起點，再從北坡重新起航。但也有人認為向KA的轉型不等于放棄SMB市場，而是“滾雪球式”的客戶升級。

　　無論是哪種選擇，結果都是KA越來越受青睞。與之對應的，則是更大數量的創業者們對SMB市場表現出了悲觀。教育SaaS企業短書前市場負責人、現加一私域創始合伙人加瑋對“甲子光年”表示，“to SMB或許不是一個好生意，甚至是個偽命題。”一名交易類SaaS公司的CEO也認為，在中國市場上，適合做SMB的只有給美團、淘寶、抖音等大流量平臺提供服務的那些工具。

　　To B市場的中國探險家們，為什么沒法從南坡登頂珠峰？而轉道北坡，他們就能如愿嗎？“甲子光年”此次報道試圖厘清：中國信徒們為何拋棄了Salesforce的模式，而屬于中國市場的成功之道又會是什么樣的？

　　1.做中國Salesforce？難！

　　因為成為“中國的Salesforce”的夢想，所以中國的創業者們一開始選擇了to SMB。

　　1999年，Salesforce誕生于美國舊金山。它從一間公寓臥室出發，是最早推出了互聯網交付CRM產品的公司。

　　與傳統軟件公司的License授權模式不同，Salesforce通過SaaS模型交付軟件，以按需付費、提供服務的方式打破常規、打出了自己的一片天地。據Salesforce公司資料，如果以年貢獻收入100萬美元為大客戶和中小客戶的分割線，2015年之前Salesforce的中小客戶收入占比從來沒有低于80%。

　　占領中小客戶市場，Salesforce的法寶就是“標準化、訂閱制”的收費模式，這就像一個單次投入、多人能用的聚寶盆。

　　憑借這種創新，Salesforce的業績一路狂奔。2019年其營收達到171億美元，是2004年的55倍。Salesforce的市值也由此水漲船高，從2004年的14億美元增長至今天的2266.89億美元，2020年7月10日，它超過了甲骨文（Oracle），后者曾經是全球第二大軟件公司。

　　毫無意外地，SaaS和Salesforce模式由此大受追捧，不僅在美國的各行各業涌現出躍躍欲試者，熱浪也蔓延到了太平洋西岸的中國市場，激起創業者和投資人的無限熱情。

　　2015年被稱為中國SaaS元年。當時，新創立企業服務公司就有2599家，僅次于最火爆的電子商務。如影隨形的，是投資的熱潮。據IT橘子的統計，2014年國內企業服務領域的投資數量僅為588次，但2015年數量就翻番了、達到了1283次。一時間，創業者都想成為“中國的Salesforce”，投資者在尋找“中國的Salesforce”，而公共平臺熱議的話題則是誰能成為“中國的Salesforce”。

　　復制Salesforce有其客觀原因。相比Oracle、Adobe，Salesforce的商業模式對創業公司而言更有可行性，也因此to SMB成了中國創業者的主流選擇。但其中也有“理想主義”的情懷使然。大數據分析平臺服務提供商神策數據的CEO桑文鋒就對“甲子光年”表示，“技術創業者們都有一些理想主義。比如我自己比較崇尚PayPal黑幫，團隊不大、做的事情卻很酷。”

　　回過頭看，復制Salesforce的熱潮只持續了2年。2017年風似乎就已經停了，反而很多人在質疑：為何Salesforce的CRM模型到中國就不靈了？

　　Salesforce的早期中國追隨者中，大多很快就消失了。此前有媒體對1983-2019年的死亡創業公司進行分析，死亡公司樣本中占比最高的兩個行業是電子商務（14.75%）和企業服務(12.57%)。2020年，企業服務領域的死亡項目也較多，僅 IT 桔子收錄的就有近 3 萬家。

　　活下來的也要面對持續增長的問題。“甲子光年”了解到，客戶獲取成本(CAC)和客戶終身價值(LTV)是被用來衡量企業健康度的兩個指標【1】。

　　一位交易類SaaS企業的CEO告訴“甲子光年”，中美兩地，to SMB市場的這兩個健康指標差額接近10倍。投資人也無法僅憑它們來正確評估相關企業。

　　2.SMB是聚寶盆？其實是沙漏

　　同樣的商業模式，為什么會出現南橘北枳的現象？因為to B企業面對的是完全不一樣的環境。加瑋告訴“甲子光年”，“總體來說，在中國做SMB的問題有三個：生命周期短暫；獲客需要花費的銷售成本高；提供產品需要的服務成本高?！?/p>

　　其一，中國的中小企業壽命更短、活得更累。

　　根據中國人民銀行2019年的報告，中國中小企業平均壽命約為3年，美國和日本的對應數據則分別是8年和12年。這種差距怎么來的？從我國經濟利潤流動中能瞥見一二。

　　2016年，美國麥肯錫公司曾對中國超過3500家上市公司（占中國2015年GDP總量的85%）和7000家美國上市公司（占美國2015年GDP總量的85%）進行測算，在《中國的選擇：抓住5萬億美元的生產力機遇》的研究報告中，麥肯錫指出中國整體經濟利潤的85%正流向金融行業，而這一比例在美國僅為20%。

　　當利潤更多地流向金融業時，就會促使金融業把大量資金投向大型國有企業，造成國企與民企之間的巨大反差。獨立經濟學者莫開偉就曾表示，我國國有企業獲得的貸款占到銀行貸款總量的50%以上，業績不良的國企仍能存活，創新型民企的生存難度也就直接呈現在其平均壽命上。

　　在5年后的今天，網絡、技術的發展雖然對傳統行業造成影響，“創業創新”的浪潮之下，中小企業也得到了更多扶持，但它們的待遇和國企相比還是相差懸殊。根據中國財政科學研究院發布的2019年“降成本”調研成果報告，國企可獲得的直接和間接融資成本都低于民企【2】。

　　因為生存不易、利潤難求，所以SMB們花錢就更小心，to SMB的企業服務客單價也就提不上去。

　　其二，強銷售，吞掉了利潤。

　　“做SMB，銷售成本會吞掉你的利潤。”加瑋告訴“甲子光年”。

　　企業要存活，得有能力賣貨，這本無可厚非。可對銷售的過度依賴，卻成了中國To B公司的命門。要在競爭中取得優勢必然要加強銷售，而招到好銷售通常與高額的提成相連。結果就是，好銷售拿走了絕大多數的利潤，to SMB市場的to B企業在盈利問題上苦苦掙扎。

　　一名交易類SaaS企業的CEO進一步告訴“甲子光年”：“銷售為了把產品賣出去，往往會夸下海口，而這就會給企業帶來更多的后續成本，那就是服務?！?/p>

　　其三，標準化是理想，定制化才是現實。

　　做SMB客戶有多難？人才管理云平臺北森CEO紀偉國曾這么說：每個客戶的業務流程都不同，要解決的問題也各有差異，一個標準化的產品根本無法滿足客戶?！翱蛻舻倪@些需求，十幾萬都搞不定，更甭提一個三萬元的產品了”。

　　紅杉資本中國基金董事總經理翟佳也有過類似的表述：企業光給客戶一個銷售管理工具并不能直接提高銷售轉化率。實際上，除了銷售管理工具外，還需要為客戶提供銷售線索、外呼機器人、產生報表等工具，簡言之，SMB需要的就是一種懶人模式。

　　要走to SMB的路，企業要在銷售上大把支出，為了滿足甲方爸爸的需求，又要配套給出“包您滿意”的服務。可這些客戶說不準哪天就倒閉了，花了大錢、客戶卻沒法留存。一開始以為to SMB市場是個聚寶盆，結果卻發現是個沙漏，to SMB創業者們很可能竹籃打水一場空。

　　一個to B創業者們在茶余飯后常用來自嘲的笑話是，中國的SaaS不是software as a service（軟件即服務），而是service as a software（服務即軟件）。

　　3.跟著市場走，才能活下去

　　在現實面前，情懷敗下陣來。桑文鋒向“甲子光年”表示，“現在，我們太明白要跟著市場了，”而在剛開始創業的時候，他們甚至連什么是BD（商務經理）都不明白?！跋胍钕氯?，不是你主觀選擇了什么樣的市場，而是什么樣的市場能夠支撐企業長期的增長和利潤?！奔蝇|說。

　　北森和智齒科技在to SMB市場及早剎車。他們都說“轉型”并沒有一個明確的時間點，而是在自我調適中漸漸就完成了。這是源于常年浸泡于深水區中，對行業的敏感度和決斷力以及全面的分析。因為客戶轉變并不是一蹴而就的，雖然也倍感壓力，不過還不至于傷筋動骨。

　　可對于更多企業來說，從SMB轉型到KA不只是路徑的改變，很多是從0開始的。轉型從不是一件容易的事。

　　比如，由于觀念相左，一家交易類SaaS公司面對的是團隊中人員的流失；一家教育類SaaS平臺表示，如果沒有SMB的經歷、直接做KA，其實會減少很多試錯的成本；全棧智能業務運維服務商云智慧經歷了一段轉型的焦慮期，公司的規模在三年內不得不維持在200人左右。

　　付出這么大的代價，終極目的都是增強“粘性”。

　　在to SMB市場，工具和使用企業的關系不是合作伙伴，工具提供商更像是待宰的羔羊。加瑋告訴“甲子光年”，越小的企業對信息化的理解能力越差、預算也就越少，to B軟件也就越難賣出價格。

　　SMB的老板和項目經理不一樣，項目經理的衡量指標是效率，但精明的老板們眼里只有成本。

　　一位做北美電商的企業主也向“甲子光年”表示了自己使用工具的想法：“會懷疑最終的成績是我自己的努力還是工具帶來的效果?！彼栽谶x擇電商工具時，老板們考慮的最重要因素還是成本。

　　如果以to SMB為主要市場，那么要面臨的殘酷事實是要接受客戶的“剝削”，同行之間也因此紅了眼地廝殺。

　　產生剝削的本質原因在于，企業缺乏生態的意識。由于老板們選擇工具并不是為了合作，而是為了使用，所以少有共贏的理念，少花錢、多壓榨、拖尾款就成了to SMB企業需要面對的現實。

　　“一個更有趣的現象是，”一名交易類SaaS企業的CEO告訴“甲子光年”，“這些甲方定價不問產品好不好用，而是關心是多少人共同開發的，他們按開發者人數給產品計費。”

　　這也造成了內卷。一名HR SaaS企業創始人告訴“甲子光年”：不管產品價格多低，永遠都會有燒錢的企業、把價格定得更低。此外為了能被客戶選中，to B服務提供商的解決辦法是讓套餐包豐滿點、再豐滿點，可實際上其中85%的產品都不會被用到。

　　轉型KA會有兩個比較明顯的變化，其解決的根本問題都和粘性相關。

　　首先當訂單數字變大后，甲方一定會要求能看到效果。于是甲方就不只是單純在使用工具了，而是會尋求項目收益的最大化。如果要在SMB和KA之間加一個明確的分界數字，大部分創業者給出的答案都是“百萬級”的客單價。這樣量級的客單價更能受到關注、甲方也更在意。

　　相對SMB，KA對數字化管理的需求更旺盛，其使用工具的初心并非技術升級導向，而是需求導向，這無疑增加了工具和使用企業之間的粘性。

　　緊接著帶來的變化是，世界變得美好多了。一名交易類SaaS企業的CEO向“甲子光年”最直觀的感受是：“至少賬可以算清了?！?/p>

　　其次轉型KA可以有更多的積累，同時也讓工具本身變得更好。

　　“甲子光年”了解到，市場發展的初期，to SMB獲客成本較低，可隨著市場發展，獲客成本反而越變越高。而做KA客戶，影響力是逐步放大的，原先積累的客戶會助力后續獲客。也就是說前文提到的沙漏，找到了封住底部的塞子。

　　轉到KA、改變粘性的最終結果，正如長期主義的經營方式所說，“流水不爭先，爭的是滔滔不絕。”

　　4.To SMB還是To KA？成年人不做選擇

　　那么，哪種模式在中國會更有前景？在眾多企業紛紛轉向KA時，to SMB就一定沒有機會了嗎？

　　現實是，無論是to KA還是to SMB，市場中都不乏佼佼者，比如以電商SaaS ERP切入市場的聚水潭，也可以在淘寶、天貓等大平臺池塘里積累客戶，現已成為服務全國超50萬家電商企業的信息化解決方案。

　　這兩者并沒有絕對的優劣。二者的區別在于：KA要求定制化，但客單價也高，不容易被替換。缺點是很重；SMB則剛好相反，它標準化、相對輕盈，因此也會變得價值較薄。

　　紅杉中國翟佳認為，重要的是to B企業能明確自己的定位，“企服企業要突出自己的優點，而不是想萬事俱全?！?贏得未來的鑰匙更在于把握粘性。

　　翟佳向“甲子光年”分享了一個還沒有被普遍認識到的趨勢：只要粘性足夠大，就會模糊SMB和KA的市場界限。工具的粘性將從B端走回C端。

　　PDF編輯器福昕軟件是個最好的證明。這家企業主要面向的是個人市場，用戶數量快速增長，2019年達到84070戶，相比2017年增長超六倍。

　　此外，翟佳也向“甲子光年”解釋了另一個案例：在線平臺設計工具Canva在過去的一年中增長了60-70個大型企業級客戶，其中用戶數最多的企業，就已經為2300個左右的銷售人員購買了Canva產品。“還有律師使用一些法律類SaaS的時候，因為工具本身好用，跳槽去另一家公司的時候也仍然會用這款軟件。這個時候產品就走到了C端，也就不存在to KA還是to SMB的問題了?！?/p>

　　不過，這樣的現象仍存在一些行業特殊性，并不能普及到所有to B公司。比如無法與個體相連的大數據分析SaaS、只能在企業內部使用的財務SaaS等等，都很難達成連接C端的效果。

　　但以工具為鉤子、從其他相關產品中盈利，這種做法或許更容易普及，反過來也更容易增強工具與用戶之間的粘性。

　　中國市場的一大問題是SaaS企業的盈利來源并不固定。所以企業得通過除了工具產品之外的其他方面收取費用，比如外包服務、相關產品、交易收入、供應鏈收入等等。起于SaaS工具的企業，最終將通過something else來實現盈利。

　　比如ERP服務提供商用友和金蝶實現盈利并不來源于SaaS服務；電商SaaS微盟更大的收入占比來自于廣告費用；更有一些教育類SaaS軟件通過賣教育內容產品來實現盈利。

　　即便如此，Saas產品本身仍是粘住客戶的鉤子。翟佳解釋說：客戶愿意為其他產品或服務付費的起點仍在于產品，不斷打磨更好的產品，才有可能圈住客戶，賣出其他的相關產品。

　　創業向來不缺跌宕起伏的情節，成功都是在千辛萬苦之后。To B賽道尤為明顯，這個領域還沒有被驗證過的正確路徑，創業之路也難免坑洼泥濘、創業者要時刻準備著換道而行，跌入谷底重頭再來。探險者們要怎么登上to B市場的珠峰？

　　是從南坡上還是北坡上并不是決定性因素，關鍵還在于能找到自身的客戶定位。打磨更好的產品，作為鉤子與客戶相連、增強粘性，從something else上找到更多盈利點，可能是to B中國故事的有效打開方式。

　　【1】當LTV/CAC大于3時，被認為有較大概率占據行業領先地位。

　　【2】2018年，在其樣本中，國企的短期貸款利率在5.06%~5.17%之間，民企的相應在6.05%~6.14%之間；國企的銀行長期貸款利率和債券發行利率均值為5.28%、5.66%，民企的相應數值為6.31%、6.77%。

　　【3】職業經理人是指需要全面負責企業經營管理，對法人財產擁有絕對經營權和管理權的職業。

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