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　　文/武昭含

　　來源：字母榜（ID：wujicaijing）

　　快手上市迅速突破萬億市值，讓不少員工實現(xiàn)了階層躍遷，老對手字節(jié)跳動如果今年上市，造就的互聯(lián)網(wǎng)“新中產(chǎn)”只會更多，對比快手，字節(jié)跳動的管理層不僅更加龐大，而且張一鳴對員工的期權(quán)獎勵一直以來十分慷慨。

　　兩年前，字節(jié)跳動曾有過一次大范圍的期權(quán)換購，允許部分員工以將所獲年終獎金以每股44美金的折扣價等比兌換為相應數(shù)量的期權(quán)，激勵范圍覆蓋了當時字節(jié)60%的員工。

　　有知情人士透露， 對當時的老員工來說，44美元的每股期權(quán)價值所對應的公司估值為660億美元；新員工期權(quán)的每股價值則被定為60美元，按照上述期權(quán)價值與估值間的對應關(guān)系，這個價值所對照的字節(jié)跳動公司估值為900億美元。

　　兩種期權(quán)價值的區(qū)別給新老員工帶來了兩種不同維度上的激勵：對用年終獎?chuàng)Q期權(quán)的老員工來說，跟新員工相比，感覺自己原地立賺36.4%；對新員工來說，看到老員工賺了這么多，對自己拿到的期權(quán)自然會抱有更高期望，對公司估值的心理預期也在節(jié)節(jié)攀高。很明顯，字節(jié)跳動通過期權(quán)的方式將員工與公司的利益進行綁定，留住了更多員工。

　　互聯(lián)網(wǎng)圈的HR都清楚，想從字節(jié)跳動挖人很難，包括阿里、騰訊這些行業(yè)巨頭，能從字節(jié)跳動挖到的人才也是非常少的。而百度、阿里、騰訊的不少HR曾在人力資源社區(qū)多次感慨“字節(jié)跳動不按套路出牌，一張工資雙倍的offer開出來，核心員工就被挖走了”。在TikTok事件之前，字節(jié)跳動甚至成了臉書、谷歌和亞馬遜員工跳槽最佳選擇。

　　經(jīng)營之神杰克·韋爾奇曾過說：“精神鼓勵和物質(zhì)獎勵兩者缺一不可，金錢和精神鼓勵應雙管齊下。”

　　張一鳴深諳此道。

　　“我們一直和HR部門說希望pay top of the market，”張一鳴要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持字節(jié)跳動的薪酬水平在業(yè)內(nèi)領先。

　　高薪加公司上市在即的期權(quán)誘惑，讓字節(jié)跳動像一個巨大的磁鐵，不斷吸引人從五湖四海涌入。截至2020年年底，字節(jié)跳動的員工數(shù)突破了10萬人。成立8年隊伍就如此龐大，在整個互聯(lián)網(wǎng)公司都罕見——阿里直到2018年收購餓了么才躍入十萬俱樂部，騰訊直到目前員工也不足十萬人。

　　HP公司創(chuàng)始人大衛(wèi)帕卡德提到：如果公司的收入增長速度持續(xù)快于人才的補給速度，是不能建立起一個卓越公司的。“人才充足率”滯后于“業(yè)務增長率”，組織能力就不能得以提升和保障，整個企業(yè)就無法駕馭“高速增長”，此時此刻只能陷入“增長的痛苦”，并錯失很多戰(zhàn)略機遇。

　　字節(jié)跳動之所以能夠高速成長，得力于“人才充足率”這一指標與公司營收增長高度匹配。這也不難理解，為什么字節(jié)跳動長期招聘，以及為什么很長一段時期內(nèi)張一鳴都親自參與招聘。

　　如外界所見，大部分一呼百應的領導者或如任正非般殺伐果斷，或如馬云般口若懸河，而張一鳴是個例外。他幾乎很少激烈地表達情緒，他的同事在接受《財經(jīng)》采訪時形容到，“這位CEO最激烈的情緒表達方式不過是‘這個事情怎么會這樣？’”張一鳴曾在采訪中承認自己“不合適掌兵”，然而他現(xiàn)在卻實打?qū)嵉亟y(tǒng)帥十萬員工，同時還最大程度地激發(fā)了他們的創(chuàng)新能力——

　　張一鳴的魔法到底是什么？

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　　在字節(jié)內(nèi)部，表現(xiàn)非常突出的員工有機會拿到100個月的年終獎。這并非是畫大餅，騰訊科技文章《抖音內(nèi)幕：時間熔爐的誕生》提到，2018年年末，字節(jié)跳動給抖音的員工大方地發(fā)年終獎，“據(jù)傳給任利鋒（抖音當時的負責人）發(fā)了100個月薪水，其他早期人員大概20余月。”

　　設立如此高額的年終獎，張一鳴有過一番權(quán)衡。字節(jié)早期，工程師能給到很高比例的期權(quán)，但當公司發(fā)展到一定階段后，無法用高比例的期權(quán)來吸引人才。在一段時期內(nèi)，張一鳴面試的候選人會跟他說，“今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時機錯過了”。這讓張一鳴很郁悶，“如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創(chuàng)業(yè)公司，那后續(xù)的競爭力就有限了”。

　　為了解決這個問題，張一鳴開始將激勵的重點放在提高年終獎的比例上，“期權(quán)無非是有可能獲得超額回報，實現(xiàn)財務自由，所以激勵的核心在于有沒有提供超額回報。我其實非常鼓勵，能夠把更多的激勵放到事后，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。”

張一鳴

　　過去一年里，字節(jié)跳動加足馬力收割人才，員工數(shù)從6萬增加到10萬。一位親歷了過去一年風馳電掣招聘的HR感慨道：“從沒見過像做增長一樣做招聘的。”

　　而在招聘時，字節(jié)跳動針對重要的目標人群總是能開出誘人的條件。一位跨境電商企業(yè)的HR在接受全天候科技采訪時提到，他所在公司一位畢業(yè)兩三年的碩士，被字節(jié)跳動以65K×16薪資挖走了，字節(jié)跳動還從餓了么挖了一個產(chǎn)品經(jīng)理，月薪從原來的15K暴漲到50K，并且承諾16薪。

　　如此兇猛的高薪挖角策略，主要原因在于，和人力成本相比，張一鳴更看重人才回報和產(chǎn)出。 “公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好”。在字節(jié)內(nèi)部，張一鳴一直對HR部門強調(diào)，“希望pay top of the market”。保持領先市場的薪酬，反過來也會更加要求公司必須將人員配置好、發(fā)揮好。

　　在薪酬公平性方面，張一鳴也提出了很多質(zhì)疑。他說，通過對薪酬和表現(xiàn)對比發(fā)現(xiàn)薪酬經(jīng)常會出現(xiàn)各種形式的溢價，比如新人溢價。“這個人跳槽過來，那我們怎么著得在他原來的工資水平上做一定的漲幅。但偏高的工資，很可能對原有團隊里面快速成長的人產(chǎn)生不公平的對比。”

　　為了解決這種不公平，張一鳴要求公司按照崗位級別定月薪，“崗位級別代表著穩(wěn)定的月薪，如果你有突出貢獻，公司可以用獎金來體現(xiàn)。其次，讓HR而非業(yè)務主管來定薪酬，HR在定薪酬時也用不參考這個人的歷史薪酬。HR會根據(jù)崗位級別，綜合人才市場上的供求關(guān)系，給到一個最終的offer。”

　　張一鳴不喜歡任何形式化的福利，比如他不贊成中秋節(jié)發(fā)月餅之類的福利，認為這只是給獨立性差的那部分員工的安慰劑，為了讓他們有“family的感覺”。“發(fā)月餅對人才的保留不是一個正向選擇，對優(yōu)秀的人才，管你發(fā)不發(fā)月餅，他要走都是會走的。但是對于本來要走，但因為發(fā)個月餅留下的，這個對公司來說不是一個正向的選擇。”

　　所以，字節(jié)跳動的一切安排都充滿實用主義：大部分部門大小周制度，加班， 公司會按120%的工資結(jié)算加班費；居住在公司三公里內(nèi)的員工每月有1500元房租補貼；免費提供早中晚三餐，如果加班很晚回家，可以直接使用企業(yè)滴滴，不用自己墊付。

　　張一鳴曾在2016年表示，對員工的補貼和加班沒關(guān)系，節(jié)省的時間用于健身讀書看電影也很好。但字節(jié)跳動的多項機制也確實鼓勵員工將時間放在公司，字節(jié)的員工也確實做到了這點——由于業(yè)務好，大家都愛加班，加班也確實是事情忙，而非在辦公室比賽上班時長。

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　　伴隨著公司規(guī)模的擴大，公司的運營復雜度也會與日俱增。張一鳴曾發(fā)問，“公司成長之后業(yè)務就越來越復雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了。這時混亂就開始出現(xiàn)，怎么辦？”

　　常見的做法是，提高公司的復雜度，增加流程和規(guī)則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。這是常規(guī)的解決思路，這能解決眼前的問題，但長此以往其實上會產(chǎn)生很大的損失。重流程之后，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣，公司會因為沒有創(chuàng)新精神而被淘汰。那是不是不需要流程了？這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢、很僵化，而沒有流程規(guī)則的公司則會變得很亂。

　　為了解決這一困境，張一鳴提出，更好的方法是“提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。”

　　“如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質(zhì)的人才，就可以將規(guī)則定得很簡單，簡單成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來配合，甚至只要知道目標，結(jié)合常識就可以行動。”

　　隨著公司成長業(yè)務增加，以超過業(yè)務復雜度提升的速度提升人才密度才能解決公司運營困局。把制度和流程極簡化，通過吸引更多高效能員工，讓更多高效能員工去抑制公司規(guī)模擴大帶來的混亂。張一鳴把這一點總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”，和優(yōu)秀的人并肩作戰(zhàn)，才能高效解決復雜度高的難題。

　　在字節(jié)跳動發(fā)展之初，還需要為招募發(fā)愁時，張一鳴就不全按經(jīng)驗招人，而是按所謂 “優(yōu)秀”的特質(zhì)。彼時，有候選人因為團隊規(guī)模與頭銜拒絕張一鳴，字節(jié)跳動的HR問張一鳴能否在在頭銜上松一點，他差一點同意，但想到不放松頭銜更加有助于找到喜歡挑戰(zhàn)、關(guān)注個人成長的人，張一鳴選擇了拒絕，“能和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事，應該比管人和頭銜更重要。”

　　在“與優(yōu)秀的人一起做有挑戰(zhàn)的事”的原則倡導下，字節(jié)沒有阿里361強制的辭退制度，更多的時候，拿到十幾個月甚至幾十個月年終激勵的人只占10%-20%，墊底的人不會辭退，只會薪酬不漲或者調(diào)低，更多的還是大鍋飯薪酬。

　　同時，字節(jié)跳動的管理模式每半年就會有一次調(diào)整。文章《張一鳴的用人觀》提到，字節(jié)跳動的管理模式調(diào)整中，多個工具貫穿其中，包括拉開區(qū)分度的績效考核與內(nèi)部溝通與效率工程。

　　從2018年開始，字節(jié)跳動的績效考核從分數(shù)刻度（1、2、3、4、5），這次改成描述性刻度（FIMEO），即Failed、Improvement Needed、Meet Expectation/Meet Expectation-、Exceed Expectationexceed Expectation、Outstanding/Outstanding+。在這樣的考核體系下，全公司任何一個人都有評價另一個人的權(quán)限，這個人的上級能看到所有評價且糾偏，避免了內(nèi)部派系斗爭和向上管理。

　　在內(nèi)部溝通與效率工程方面，EE 部門建立內(nèi)部系統(tǒng)，涵蓋行政、財務、人力、OKR、任務管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等，將工作流程的各個方面產(chǎn)品化、機制化。在這樣的語境下，以結(jié)果為導向的評判體系才能帶來最高的效率——盡可能以目標為先，避免對事不對人，也避免組織內(nèi)部搭便車，出現(xiàn)迎合老板才是上升通道的腐化雛形。

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　　字節(jié)跳動的管理制度像是硅谷先進公司制度的雜糅：Neflix的用人觀、亞馬遜的Always day one、Facebook的增長和收購招人、谷歌開放坦誠的工作方式……當然，諸如大小周等制度的安排，具有明顯的中國特色。

　　在成立不到1年的時候，字節(jié)跳動就全面啟用了硅谷流行的OKR系統(tǒng)，將公司大目標一級一級拆解為每個人的工作目標，希望減小信息不對稱，保證員工與公司方向一致。用張一鳴自己的話，如果員工能兌現(xiàn)大部分OKR，公司整體的目標就能實現(xiàn)。字節(jié)跳動的員工一度可以看到公司所有人的OKR，即使是新入職的員工，也可以看到張一鳴的OKR，這也是OKR的初衷。

　　但即使博眾家之長，管理一個在30個國家、180個城市，超過10萬員工的公司，也并不容易。在去年三月份的公開信中，張一鳴提到“我們已經(jīng)看到了不少管理問題，最直接的反饋是員工敬業(yè)度和滿意度統(tǒng)計結(jié)果下降了。”

　　后面兩次溝通中，張一鳴更是直白地表達了對規(guī)模激增地擔憂。去年12 月3日，張一鳴召開字節(jié)跳動 “CEO面對面” 溝通會，在會上張一鳴回憶起公司成立一年多，名字還是今日頭條的時候，Android和iOS各兩名開發(fā)，卻做了20多個應用，“我也不清楚現(xiàn)在很多項目為什么要那么多人，希望花更多時間去了解。”

　　隨后， 張一鳴的擔憂以更公開的方式表現(xiàn)出來。面對工作時間，字節(jié)跳動內(nèi)部的《原神》游戲興趣群蹦出幾百條信息，張一鳴發(fā)出一條疑問：“一大早到現(xiàn)在就在群里聊天的同學 / 部門是今天工作很空閑嗎？這很常見嗎？”張一鳴“臥底”也釋放了一個信號：字節(jié)跳動的組織在不停迭代，需要再擰緊一下發(fā)條了。

　　隨著員工人數(shù)不斷突破，業(yè)務不斷變化，字節(jié)跳動一直在公司組織和合作方式上進行優(yōu)化調(diào)整。比如，明確主要業(yè)務的CEO和管理團隊；建立各業(yè)務虛擬的P&L，幫助各業(yè)務更好的做決策；績效管理和OKR工具也不斷更新。但如何管理好一個超大型全球化企業(yè)，對張一鳴來說無疑是新的課題。

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