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　　文/劉國華

　　來源：礪石商業(yè)評(píng)論（ID:libusiness）

　　康熙以在位61年的時(shí)間，成為中國歷史上在位時(shí)間最長的皇帝。康熙在位期間削三藩，收臺(tái)灣；逐沙俄，簽合約；征朔漠，治蒙古；重農(nóng)桑，興水利；重教育，編詞典，可謂千古最為強(qiáng)悍的皇帝之一。

　　然而，越是像他這樣的皇帝就越自信，越不覺得自己會(huì)老，越是容易在接班人問題上處理不好。由于康熙晚年對(duì)繼位者猶豫不決，最終導(dǎo)致“九子奪嫡”，將其長時(shí)間締造的大好局面拖向懸崖邊緣。太子胤礽被廢，從此中國皇朝再無太子。

　　王朝的更替跟企業(yè)的傳承有某種程度的相似，企業(yè)家中因?yàn)榻影嗳藛栴}處理不好，導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)四伏的案例并不鮮見。放眼中國企業(yè)界，格力的接班人問題被時(shí)不時(shí)提上日程，但董明珠本人卻不愿意談?wù)撨@個(gè)話題。如果以她唯一佩服的企業(yè)家任正非作參考，現(xiàn)年67歲的董明珠至少還可以再干10年，何況她自己也說“心態(tài)才25歲”。

　　毫無疑問，在中國為數(shù)不多的女企業(yè)家中，董明珠成為一個(gè)亮眼的符號(hào)，幾乎成為霸道女總裁的代名詞。她在格力說一不二，做事雷厲風(fēng)行，不講情面，在服務(wù)公司長達(dá)30年的時(shí)間里對(duì)企業(yè)的發(fā)展居功至偉。許多年以后，有人要寫中國企業(yè)發(fā)展史時(shí)，董明珠絕對(duì)是一個(gè)繞不開的人物。在格力，再喧囂的場(chǎng)所，只要董明珠到來，都會(huì)瞬間安靜。員工會(huì)集體躲避她的眼光，立刻向兩旁分開讓出一條大道來。就像突然到來的地震，將原本堅(jiān)固的土地撕裂開一個(gè)口子。“董姐出征，寸草不生”，這是很多人背后的笑談。

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　　黃輝離職，格力再無“太子”

　　根據(jù)格力電器2月21日晚間發(fā)布的公告，最有可能成為董明珠接班人的現(xiàn)任公司董事、執(zhí)行總裁黃輝因“個(gè)人原因”申請(qǐng)辭去所有職務(wù)。

　　作為已在格力工作了28年的元老級(jí)高管，黃輝在2017年8月被正式聘任為執(zhí)行總裁后，人們均認(rèn)為他在合適時(shí)機(jī)會(huì)接替董明珠擔(dān)任總裁一職。黃輝任職執(zhí)行總裁的3年半時(shí)間里，與董明珠及亦有望接任的副總裁望靖東一起，被稱為格力電器“鐵三角”。

　　然而，望靖東因被卷入內(nèi)幕交易，于2020年8月突然離職。隨后，監(jiān)事會(huì)主席李緒鵬也告卸任。自此，董明珠周邊再未有接班人的苗頭。不知道此時(shí)的董明珠獨(dú)自坐在總裁辦公室，是否感受到后繼無人的困惑？

　　2020年8月，董明珠被福布斯評(píng)為“2020中國最佳CEO榜”第11位，其優(yōu)秀程度不僅是女性企業(yè)家中的翹首，在一群男性企業(yè)家面前也毫不遜色。然而若依斯坦福大學(xué)商學(xué)院吉姆·柯林斯（Jim Collins）教授在《從優(yōu)秀到卓越》里面的說法，董明珠依然還不夠卓越。柯林斯在書中說到：“一個(gè)企業(yè)家不僅要自己在任時(shí)企業(yè)發(fā)展得好，還要在離任后企業(yè)也能發(fā)展得好，才能稱得上卓越。那些自己走之后企業(yè)就不行了的企業(yè)家，水平無疑要差很多。”

　　2018年，吳曉波在《十年二十人》節(jié)目中問董明珠：“當(dāng)你離開格力三五年后，你在格力時(shí)所形成的這個(gè)制度和文化能傳下去嗎？”她猶豫了一下說：“這個(gè)問題說實(shí)在話，我不太好回答你。”

　　從這個(gè)角度講，面對(duì)無人可接班的格力，董明珠離卓越的企業(yè)家還有一定的差距。至少，她沒有培養(yǎng)出良好的梯隊(duì)和接班人隊(duì)伍，在本該逐步放手的時(shí)間仍然以個(gè)人能力在四處沖鋒陷陣。2012年，格力創(chuàng)始人朱江洪離職，將董事長一職讓位董明珠，開啟了她真正霸道的時(shí)期。朱江洪容得下董明珠，但董明珠暫時(shí)還容不下另一個(gè)朱江洪，她不相信自己在變老，更不相信格力有人能超越她。

　　然而董明珠畢竟已不再是乘風(fēng)破浪的姐姐，而格力也不再是那個(gè)年富力強(qiáng)的格力。格力2020年三季報(bào)顯示，公司前三季度的營業(yè)收入、凈利潤分別下滑18.80%、38.06%。

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　　深愛格力，但并不想愛接班人

　　由于格力身上印著強(qiáng)烈的個(gè)人烙印，一度被認(rèn)為是董明珠個(gè)人創(chuàng)立的企業(yè)，而實(shí)際上她所占的股份連1%都不到。但這并不妨礙董明珠對(duì)格力的熱愛，強(qiáng)烈程度甚至不遜色于任何一位企業(yè)創(chuàng)始人。人們可以懷疑董明珠的一切，但是從來沒有人會(huì)懷疑董明珠對(duì)格力的愛。

　　30年前，作為一個(gè)新入行的小業(yè)務(wù)員董明珠，歷盡艱辛對(duì)經(jīng)銷商窮追猛打40多天追回欠款，是愛。面對(duì)親哥哥的不合規(guī)行為，她嚴(yán)辭拒絕哥哥，導(dǎo)致兄妹情斷義絕，是愛。面對(duì)外資收購，董明珠拍著省領(lǐng)導(dǎo)的桌子擺事實(shí)講道理，拒絕高薪，是愛。面對(duì)疫情，她放下身段參與直播推動(dòng)格力的線上銷售，還是愛。

　　然而，董明珠對(duì)格力的愛如同世界上大多數(shù)父母的愛一樣，很深沉卻不夠闊達(dá)。她很不喜歡談?wù)撏诵莸脑掝}，甚至要將報(bào)道說她退休的媒體告上法庭。人們常常說“英雄怕老，好漢怕病”，但董明珠讓你覺得她不會(huì)有這一天。

　　對(duì)于接班人，董明珠的要求非常清晰：“這個(gè)人必須放棄自己的所有的快樂和享受”，必須做到“愛格力勝過愛自己的家人”，在“小家”和“大家”之間能夠并愿意選擇“大家”。關(guān)于接班人，董明珠曾經(jīng)還說沒人比自己做得更好。但問題是即使有人能更好，這個(gè)人在她面前也很難找到施展的機(jī)會(huì)，所以這其實(shí)是對(duì)接班人一個(gè)假設(shè)性問題，本身無解。

　　為了讓格力的發(fā)展與自己緊緊綁定在一起，董明珠不遺余力地貶低創(chuàng)始人朱江洪對(duì)格力的貢獻(xiàn)，“去朱江洪化”讓人誤以為今日格力是董明珠一人之功。董明珠不會(huì)示弱，幾乎每一個(gè)采訪董明珠的人都會(huì)問一個(gè)問題：“您從來沒有犯過錯(cuò)嗎？”她都回答，“沒有”。

　　董明珠唯一佩服的企業(yè)家是任正非。然而，任正非撰寫的《一江春水向東流》卻表達(dá)了與董明珠全然不同的做法。這篇文章從頭自尾都在表達(dá)：個(gè)人英雄主義的領(lǐng)導(dǎo)人是靠不住的。華為能走到今天，靠的是一種反個(gè)人主義的管理方式。任正非一再強(qiáng)調(diào)自己“不懂技術(shù)，不懂財(cái)務(wù)，半懂不懂管理”，自己“無能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為”。與董明珠高調(diào)出現(xiàn)在各類媒體不同，任正非極少接受采訪，他把這種行為解釋為“因害怕而低調(diào)”。

　　為了讓華為有比較合理的接班人隊(duì)伍，任正非設(shè)立了輪值CEO制度，讓八位副總們?cè)谝欢ǖ倪吔鐑?nèi)有權(quán)利面對(duì)多變世界做出決策。對(duì)華為來說，其實(shí)根本不存在接班人的問題，只存在“接班人們”的問題。對(duì)一般的企業(yè)傳承來說，上一任只需要準(zhǔn)備一個(gè)坐“交椅”的接班人，而任正非卻準(zhǔn)備了一群坐在“長凳”上的接班人。外界所擔(dān)憂的沒有任正非的華為還是不是華為，自然也就成了一個(gè)偽問題。

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　　董明珠讓“格力”離不開“董明珠”

　　同樣是企業(yè)家個(gè)人IP非常強(qiáng)的企業(yè)，我們可以想象沒有雷軍的小米、沒有馬云的阿里、甚至沒有任正非的華為，但是你很難想象沒有董明珠的格力。這是董明珠長期執(zhí)掌格力奠定的堅(jiān)實(shí)群眾基礎(chǔ)，也是董明珠不斷強(qiáng)化個(gè)人IP的必然結(jié)果。縱觀中國企業(yè)界，從來沒有一個(gè)企業(yè)品牌與個(gè)人IP如此緊密地連接在一起。這在客觀上提升了格力的品牌知曉度，也在一定程度上保護(hù)了董明珠在格力的中心地位不被動(dòng)搖。

　　1990年，36歲的董明珠南下珠海做當(dāng)時(shí)還叫“海利”空調(diào)廠（格力曾用名）的銷售時(shí)，她或許完全不會(huì)想到自己的名字會(huì)與格力這個(gè)品牌緊緊綁定在一起。剛?cè)肼殯]幾天，董明珠就被派到安徽收一個(gè)經(jīng)銷商拖欠的42萬元爛賬。經(jīng)過40多天的不懈努力，她終于成功追回欠款并開創(chuàng)了“商家先付錢，廠家再發(fā)貨”的銷售模式。這一年，她在淮南賣了240萬元的空調(diào)，超過“海利”之前一年在安徽全省的業(yè)績，一戰(zhàn)成名。

　　2年后，她的銷售額突破1600萬元，以一人之力占了整個(gè)公司的1/8。 之后她又轉(zhuǎn)戰(zhàn)江蘇，一年之內(nèi)將該區(qū)域的銷售額翻了10倍。1994年，董明珠以突出的銷售業(yè)績被朱江洪任命為格力的經(jīng)營部部長。僅一年后，格力全國銷售收入增長了7倍。格力的江山，董明珠的確是立下了赫赫戰(zhàn)功。即便是現(xiàn)在，董明珠通過線上直播帶貨和微信小程序“董明珠的店”達(dá)到銷售額400億元，仍然個(gè)人銷量第一。

　　自格力創(chuàng)始人退位后，董明珠頻繁出現(xiàn)在各類媒體，不斷強(qiáng)化她在格力發(fā)展中的作用。用10年時(shí)間，董明珠打造了一個(gè)以自己為核心的格力。這個(gè)龐然大物離開誰都行，唯獨(dú)不能離開董明珠。董明珠擁有的巨大聲望，在國資企業(yè)中僅此一家。僅此一條，就沒有任何人敢輕易動(dòng)她在格力的位置。 

　　曾經(jīng)的大股東珠海市國資委（由格力集團(tuán)代持股份）也嘗試過安排一兩個(gè)人對(duì)董明珠進(jìn)行牽制、監(jiān)督，必要的時(shí)候?yàn)槠渫宋蛔鰷?zhǔn)備，結(jié)果都慘淡收?qǐng)觯蔀橹楹Ｊ袊Y委不足為外人道的難言之隱。2019年4月，珠海國資委下定決心推動(dòng)格力電器混改，想通過外來資本的力量推動(dòng)格力核心層的改變。

　　在格力宣布混改后的半年里，董明珠顯得異常沉默，亦很少對(duì)格力的混改發(fā)表意見。然而正是在這段時(shí)間，她聯(lián)合格力17位高管成立了一家股權(quán)投資企業(yè)：珠海格臻投資管理合伙企業(yè)。董明珠持有該企業(yè)92.5%的股份，其他17名合伙人均為格力電器高管層，職位都在總裁助理以上，他們之中，有格力電器各地分公司董事長兼法人、格力電器董事、執(zhí)行總裁、副總裁、總工程師、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、總裁助理等。

　　不管外界如何解讀，這個(gè)舉動(dòng)無疑是董明珠通過這個(gè)合伙企業(yè)將格力的管理層與自己綁定在一起，成為未來與格力電器新的大股東博弈的一張牌。同時(shí)，在格力電器2019年8月公布的股權(quán)轉(zhuǎn)讓方案中有一條明確的要求，受讓方應(yīng)提出“維護(hù)管理層穩(wěn)定的具體措施及未來與管理層合作的具體方案”。這意味著新任大股東高瓴資本入主格力后，必須保證公司管理的平穩(wěn)過渡，董明珠與現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)在短期內(nèi)都不太可能發(fā)生變動(dòng)。

　　換句話說，在混改中以董明珠為代表的管理層的話語權(quán)被進(jìn)一步鞏固和強(qiáng)化。只要格力電器管理層內(nèi)部不出現(xiàn)重大問題，資本方是沒有權(quán)力進(jìn)行干涉的，混改后董明珠個(gè)人的話語權(quán)反而進(jìn)一步增強(qiáng)。

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　　員工畏懼之下，難有接班人

　　公元前363年，戰(zhàn)國七雄之一的韓國迎來新國君韓昭侯。他即位不久，韓國在對(duì)外作戰(zhàn)中先后敗給了秦、魏、宋等國，屢戰(zhàn)屢敗，損失慘重。韓昭侯痛定思痛，決意拜法家“術(shù)派”代表人物申不害為相，命其主持變法。

　　申不害在十五年的時(shí)間里，加強(qiáng)了君主專制，穩(wěn)定了韓國自哀侯以來動(dòng)蕩的政局，使得國家日益富強(qiáng)，被時(shí)人譽(yù)為“勁韓”。可就在這種強(qiáng)盛的背后，卻是韓國政治的一種畸形發(fā)展，直接導(dǎo)致韓國成為六國中最先被秦國滅掉的國家。與商鞅變法強(qiáng)調(diào)法治不一樣，申不害是主張“術(shù)為法用”。最終的結(jié)果是，“術(shù)治”使韓昭侯擁有了無上的權(quán)力，韓國漸漸形成了“一言正而天下定，一言倚而天下靡”，人人不敢對(duì)君上提任何意見，也不敢提任何想法。換句話說，整個(gè)國家治理得如何全都取決于君王自己的能力，臣子只能受君王的“術(shù)”控制，繼任者毫無機(jī)會(huì)參與歷練。韓昭侯為自己修了一扇門，他在里面，別人都只能在外面聽令行事，無交流意見的機(jī)會(huì)。韓昭侯死后，人死政滅，韓國很快便衰落了下去。

　　而今天的格力，似乎也在做一扇門。門的里面是董明珠，門的外面是其他員工。

　　在公司工作時(shí)，董明珠隨時(shí)處于即將爆發(fā)的狀態(tài)，身邊的工作人員動(dòng)輒得咎，見到她就跟老鼠見到貓一樣。面對(duì)競爭對(duì)手，或者質(zhì)疑者，或者其他有利益沖突的人，董明珠也是特別好斗，屬于“有事不怕事，沒事還挑事”的那種人。長此以往，格力便無人敢多說話，變成一言堂。

　　從2012年董明珠接任董事長起，就曾多次因“個(gè)人崇拜”、“軍事化管理”等行事風(fēng)格備受爭議。比如，公司大多數(shù)會(huì)議室的墻上，都掛上了董明珠個(gè)人的大幅照片和名言，不少員工對(duì)此頗有微詞。不僅如此，格力生產(chǎn)的手機(jī)開機(jī)屏幕畫面也是董明珠自己的照片和寄語。

　　提到董明珠的缺點(diǎn)，她自己說：“唯一的就是對(duì)我的員工確實(shí)苛刻了一點(diǎn)，而且是不留情面、不分時(shí)間、不分地點(diǎn)，只要看到問題立馬解決。”董明珠在說話做事的時(shí)候，是不會(huì)去體察別人的感覺的，只要自己覺得有必要這樣做，就會(huì)去做。在《魯豫有約》的采訪中，董明珠向魯豫講述了她開除高管和撤換經(jīng)銷商的事情，魯豫問：“你做這些事的時(shí)候，會(huì)不會(huì)有壓力，會(huì)不會(huì)不開心？”董明珠回答：“沒有啊，我完全沒有壓力，也沒有不開心。相反，我很開心啊，不開心的是他們。”

　　不僅對(duì)內(nèi)，在外部董明珠亦是讓人無法接近，多次因?yàn)槠瓶诖罅R友商而陷入輿論的漩渦。她曾經(jīng)指名道姓地罵過美的、海爾、志高、TCL，對(duì)同行極盡鄙視，說美的是小偷，說小米和美的合作是“兩個(gè)騙子在一起，是小偷集團(tuán)”，舉報(bào)奧克斯不合格等等，她甚至還敢于和廣州市財(cái)政局、珠海市國資委這樣的強(qiáng)力政府部門硬碰硬。

　　5

　　攻城良將，難為航行舵手

　　毫無疑問，董明珠是一名攻城良將，格力在她手上也管理得井井有條。早期格力創(chuàng)始人朱江洪定好了方向，董明珠保持原朱江洪時(shí)代的產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)升級(jí)路線，一路攻城略地，才共同成就了今天的格力。

　　然而今天的格力已是空調(diào)上的絕對(duì)王者，董明珠的能力已經(jīng)發(fā)揮到了極致，幾乎無可挑剔。格力今天的問題，一是空調(diào)行業(yè)本身的問題，例如地產(chǎn)減速，帶不動(dòng)空調(diào)銷售；電商和物流越來越便捷，傳統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)顯得效率低下。董明珠一手建立的經(jīng)銷商體系變得風(fēng)雨飄搖，自己不得不上網(wǎng)直播帶貨，結(jié)合線下門店送貨。要改變此境況，格力要么推動(dòng)國際化，做大市場(chǎng)蛋糕；要么狠心變革渠道，進(jìn)一步滲透國內(nèi)市場(chǎng)。

　　格力的另一問題是需要新的方向和全生態(tài)布局，而這一點(diǎn)目前看來正是董明珠欠缺的。董明珠從布局手機(jī)到布局汽車，跟熱門、輕判斷，無法從更高的維度俯瞰格力的產(chǎn)業(yè)生態(tài)布局，碰的頭破血流，傷勢(shì)難止。另外在渠道的變革上則過分保守，在國際上更沒有相關(guān)動(dòng)作。與宿敵美的處處開花、春色滿園相比，格力是“到處插花花不放，殘瓣頹廢難覓春”。

　　因?yàn)槎髦榈陌缘溃词乖愀獾牟季忠埠茈y有人提出反對(duì)的意見。有時(shí)候霸道的確提升效率，也能減少內(nèi)耗，但是前提是霸道者要有戰(zhàn)略布局的能力和未來視角。

　　退居二線五年后，朱江洪在2017年罕見地在媒體上發(fā)聲，言語中對(duì)董明珠執(zhí)掌格力后的一系列方向錯(cuò)誤的擴(kuò)張頗為不滿：“如果我繼續(xù)執(zhí)掌格力，可能不會(huì)讓格力造手機(jī)、造汽車。”他在自傳中以春蘭的失敗為例談到：“當(dāng)年格力還是一棵小樹時(shí)，中國空調(diào)業(yè)的霸主是春蘭。但春蘭好大喜功折騰多元化，先后涉足電視機(jī)、冰箱、摩托車、汽車等業(yè)務(wù)，最后的結(jié)果是，主業(yè)丟了，副業(yè)也沒搞好。”

　　相比董明珠的四處撞墻，方洪波的布局能力顯然要高出一籌。美的空調(diào)干不過格力，冰箱、洗衣機(jī)打不過海爾，沒有明顯的優(yōu)勢(shì)。但就在董明珠忙于在各路媒體上打嘴炮的時(shí)候，美的已經(jīng)潛心在做產(chǎn)業(yè)布局了。

　　方洪波作為何享健培養(yǎng)成長起來的職業(yè)經(jīng)理人，上任后就在集團(tuán)化管理升級(jí)、產(chǎn)品科技化升級(jí)、國際化經(jīng)營三個(gè)維度展開變革，圍繞家電做了一個(gè)整體布局，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行了一些并購。幾年之后，美的很快拉開和格力的距離，開始進(jìn)入一個(gè)全新的境界，營收和利潤增長均衡、營銷與科技并重、國內(nèi)市場(chǎng)與國際市場(chǎng)比翼雙飛。

　　2019年，高瓴資本以高達(dá)370億的出資成為了格力最大的股東。高瓴資本的張磊絕不會(huì)坐看格力停滯不前，必要的時(shí)候他們必然要參與進(jìn)來。在短期內(nèi)，高瓴不能操之過急，但長期來看高瓴一定會(huì)協(xié)助格力電器管理層，完成在產(chǎn)業(yè)布局、渠道變革、國際化及內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)層面的轉(zhuǎn)變。其中內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，必然會(huì)對(duì)董明珠有一系列動(dòng)作。

　　6

　　沒有萬能的管理者

　　這世上沒有萬能的管理者，再高能的管理者也往往只適合企業(yè)發(fā)展的某一段時(shí)期。在這一時(shí)刻快要結(jié)束的時(shí)候，在任者必須要勇敢尋找繼任者，接受繼任者。這一點(diǎn)對(duì)于強(qiáng)勢(shì)的在任者而言很難，但必須要做。

　　作為結(jié)尾，我們帶大家簡單回顧一下迪士尼兩個(gè)CEO輪替的歷史。在98年的發(fā)展歷程里，迪士尼曾兩次走到生死存亡的關(guān)頭，但最終靠著兩任風(fēng)格迥異的CEO力挽狂瀾。

　　1984年，迪士尼遭遇了惡意收購。收購方試圖賣掉迪士尼的核心資產(chǎn)，包括電影圖書館以及主題公園周邊的優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)，資本市場(chǎng)也對(duì)此表示歡迎。面對(duì)生死存亡，迪士尼家族意識(shí)到必須從家族之外尋找能人幫手，決定聘請(qǐng)迪士尼史上第一個(gè)不姓迪士尼的邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）出任CEO。

　　艾斯納從1984年進(jìn)入迪士尼擔(dān)任CEO到2004年被迫離職，一共執(zhí)掌大權(quán)長達(dá)19年。簡單來說，這19年可以分為兩個(gè)階段：前10年，艾斯納手起刀落，救迪士尼于深淵，得到萬人敬仰；后9年，艾斯納大權(quán)獨(dú)攬，成為“暴君”，上演了一幕幕精彩的“宮斗劇”。

　　在艾斯納和威爾斯大刀闊斧的變革下，迪士尼在10年時(shí)間里從1984年十幾億美金的市值，一路狂飆到了1994年的近300億美金。然而，隨著鐵三角中兩位：威爾斯1994年去世，卡曾伯格在艾斯納四處打壓下辭職走人，迪士尼幾乎變成了艾斯納一個(gè)人的天下。艾斯納對(duì)權(quán)力極度渴望、獨(dú)斷專橫、好大喜功的一面毫無掩飾地浮出水面。在其執(zhí)掌迪士尼的后半段，公司很多頂級(jí)動(dòng)畫師跳槽到皮克斯或其他公司，核心內(nèi)容輸出幾乎全依仗外部合作的皮克斯。面對(duì)來勢(shì)洶洶的藍(lán)天、夢(mèng)工廠，此時(shí)的迪士尼幾乎無還手之力。

　　最終羅伊·迪士尼抓住2000年左右的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅和2001年發(fā)生的“9·11恐怖襲擊”事件的機(jī)會(huì)，把迪士尼凈收入下滑接近33%的責(zé)任直接指向艾斯納，并聯(lián)合整個(gè)迪士尼家族立刻把被拋售的股票全買了回來。然后，羅伊·迪士尼聯(lián)絡(luò)了數(shù)千名股東和媒體大軍在費(fèi)城“逼宮”，成功逼迫艾斯納下臺(tái)，艾斯納黯然離場(chǎng)。

　　作為繼任者，艾格的性格與前任完全相反，他溫和而謙遜，甚至他米老鼠般的笑容也為公司帶來了一股春風(fēng)。上任后花大量的精力修復(fù)了之前受損的合作伙伴關(guān)系與員工關(guān)系。艾格不斷通過收購加強(qiáng)迪士尼內(nèi)容IP生產(chǎn)能力的同時(shí)，公司全產(chǎn)業(yè)鏈的驅(qū)動(dòng)力也越來越強(qiáng)。迪士尼的市值，從艾格接管時(shí)的約200億美金，漲到了現(xiàn)在的3480億美金，增長了17倍。

　　歷史并不虛無，回顧迪士尼的發(fā)展歷程能發(fā)現(xiàn)，可能董明珠到了要潛心培養(yǎng)新掌門人的時(shí)候了，從而真正實(shí)現(xiàn)自己從優(yōu)秀到卓越的脫變。