哈藥集團這艘眾人關注的航母，剛剛獲得了駛向香港資本市場的兩張上市入場券。去年銷售收入14億元的三廠已穩獲其一，而銷售收入達21億元的六廠，卻仍在為爭取其中的另一張入場券努力。

　　在哈爾濱制藥六廠去年21億元銷售收入中，蓋中蓋進賬10億，嚴迪則為6億元。

　　如此銷售業績，無疑為去年早些時候，外界為其扣上的“哈藥秦池論”平了反，單就哈藥六而言，蓋中蓋的處境仍然不錯，一度停播的廣告又開始在各地電視臺漸漸冒頭；而且，對于全國上千個經銷商來講，哈藥六仍是金字招牌，銷售鏈也沒出現問題。

　　但何以證明哈藥六目前令人爭議的成功能長久維持?哈藥集團副總經理孫樹林在接受本報專訪時說：“正在調整，需要一個過程”。被捆住的資本神經

　　哈藥集團特有的體制架構為哈藥六提供了良好的環境，并促其迅即成勢。但現在，哈藥集團與哈藥六正試圖攜手突破這種體制架構，從而獲得嬗變。孫樹林稱：“哈藥集團最終將成為控股公司，與哈藥六成為母公司與子公司的關系，而非分公司。”

　　現在的哈爾濱制藥六廠是1988年由哈藥六與藥七合并而成，哈藥七廠長汪兆金擔任合并后的新哈藥六舵主。直到1991年，該廠還是一級法人企業，之后，哈爾濱醫藥管理局(簡稱藥局)將旗下31個工、商企業打包組建哈藥集團股份有限公司(600664)，進而1993年在滬上市，哈藥六正在其中，并與其它企業一樣，成為哈藥集團的分公司，二級法人，既是生產中心，又是利潤中心。

　　1997年，劉存周上任集團總經理，他主張分權，通過授權的方式把經營權全部下放，集團只負責資本運營和戰略規劃，這種類似事業部制的管理架構。

　　哈藥集團董事會秘書林本松認為，集團脫胎于行政管理機關，這就為企業擋住了行政干預，同時為融資方面提供后盾，政策放權使哈藥六市場決策權掌握了的大手筆廣告，都是企業自已操作的，集團不干預。

　　在此環境中，哈藥六迅速地完成了自身的原始積累，此時，舊有體制架構的負面作用開始顯現：非“獨立法人”的企業性質，成為現實的制度障礙，因為這使企業沒有資本運作的功能，從防范風險角度講，它束縛企業產權多元化，不能有效分散經營決策風險，從發展角度看，只能進行集團內部整合，社會范圍內的優化資源配置功能無從實現。

　　哈藥六的有關人士認為，這實質是一個企業長久持續發展的制度平臺的缺位，企業火箭般向上跑，銷售額上了新平臺，體制平臺跟不上，風險系數就會累積加大。

　　對此，該集團總經理劉存周提出，新世紀的第一件事就是將產權多元化。然而，礙于藥六的產品結構不盡合理，集團最終首先選擇了哈藥三廠(2000年銷售收入14個億左右)做“體制先鋒”，著手進行公司改制，即組建有限責任公司，向股份制過渡，以吸收外部資本加入。擦亮“華康”

　　藥六正在想辦法盡快用“華康”這個牌子罩住旗下所有的產品。

　　事實上，幾乎沒有多少人知道“華康”，盡管它一直存在�！叭A康”正是該廠大部分產品品牌，而蓋中蓋、嚴迪僅僅是注冊的藥名，但一直以來，在藥六所有的產品廣告中，偏偏弱化了華康。

　　據介紹，1988年，老藥六與藥七(哈爾濱制藥七廠)合并成新藥六后，該廠便開始按這種方式運作做廣告，前期還有維生素E鹽酸脂膠囊以及純中純純凈水等，做一個，成功一個，從未失手。

　　按營銷學的理論和一般實踐，這種“賣一個產品，打一個品名，不突出品牌”的單品銷售策略談不上科學性，而經過2000年“蓋中蓋”廣告風波之后，蓋中蓋月銷量從峰值4元億大幅跌落，危機之時，消炎治療藥嚴迪依托廣告迅速跟進，基本維持了藥六正常的現金流。

　　“你又不得不承認這種策略確實成功了。”該廠副廠長杜濱通說：“如果蓋中蓋當初叫‘華康蓋’，而嚴迪叫‘華康消炎靈’之類的話，經此一劫，華康消炎靈決不可能這么快挑起藥六的大梁”。

　　而目前藥六首要的調整對象正是這個發揮重效的單品廣告策略�！艾F在情況不同，藥六在銷售上已經躍上一個新的發展平臺，名牌產品迫切需要形成群體，進行集約化營銷，降低成本，現在需要一個核心品牌統領全局了”杜說�！耙驗榻洑v幾年來全國范圍內的銷售擴張，各種資源準備已經成熟。”

　　杜濱通有個觀點，制藥企業在擴張時期主要的目標是現金流、銷售終端，而不是利潤。他以此來解釋倍受業界詬病的“廣告泡沫”問題。杜民說：“外面一直在猜測我們廣告占銷售收入的比例，有人說是20%，我們對此不想做過多評論，藥六的利潤率不高也是事實，但它的資源不具有可比性，這是一個老牌國企，有著豐厚的藥品品種積累，在發展的階段，最現實的辦法是以市場的辦法將產品資源激活，在創新產品上集中于三、四類藥品的開發。”

　　杜進而反詰：“中國有幾個企業能夠將20億以上的資金投入到一類藥的開發？在面對世界上最大的三、四類藥品市場的情況下！”三項隱憂

　　曾為藥六賺來大筆鈔票的保健品，是構成藥六目前令人憂慮的產品結構的主角。事實上，在集團規劃中，該廠的初始定位本來就是保健品基地。而現實情況是，保健品在該廠的銷售收中所占份額過大，而這個行業的市場穩定性差，產品生命周期相對較短。

　　據悉，藥六廠已準備很快陸續推出一系列治療性藥品�！岸鄻鋷字ь愃啤畤赖稀�的柱子，藥六便不會從半空中摔下來�！睂O樹林說。

　　另一個隱憂來自世界范圍內的市場環境。從治療藥的性質來看，藥六大部分是西藥產品。哈藥集團宣傳部長高巍在接受記者采訪前，桌上還擺著完成的《哈藥應對WTO》的報告。據悉，中國制藥業普遍的處境是，99%的西藥都是仿制藥，也就是說，一旦加入WTO，則要向外國擁有藥品專利權的廠商交納許可費，數目不菲。

　　“一般藥品的專利保護期是10年，一個現實的辦法是，選擇一些即將超過專利保護期、又有市場前景的西藥，加大研發力度(屬于三、四類新藥開發)，一旦超過保護期，搶在第一時間內，向有關部門申請專利保護，這樣，即可擁有世界范圍內的藥品知識產權，藥六的市場策略正是以此為出發點”高說。

　　此前，藥六雖然在市場上取得巨大成功，但產品創新方面，大多限于在三、四類新藥(開發同一產品的多種劑型)的開發上做文章，雖適應了市場，但西藥競爭力最終來源于開發一類新藥能力方面，對于中國所有西藥企業來說，一組數據傳達了在開發上的難度：從國際上看，開發一類新藥的周期是10年左右，需要持續投資20億人民幣以上，而一種藥品從開發到成熟期為20年，前10年開發，然后還得投入營銷費用等等，這顯然對哈藥六這樣的企業來講，仍不具備條件。

　　最后的隱憂來源于汪兆金本人。藥六的成長是在汪一手操辦下得來的，與大多數成功的國企一樣，這是典型的“能人經濟”，雖然從1997年始，集團對六廠已實行年薪制度改革，即對汪本人來講，完成銷售指標后，即可獲得大約7萬元的年薪，但這與藥6億元以上利潤相比，不能構成有效激勵。(本報記者王豐/文）

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