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　　2000年，哈藥集團的廣告攻勢在全國范圍內持續展開。據估算，哈藥集團的廣告播放費達10～12億元。中國年廣告費不到1000億元人民幣，也就是說，中國全年每100元廣告收入中，就有1元來自哈藥集團。這確實是中國廣告史上的大手筆，氣勢之大，遠勝于鼎盛時期的秦池和愛多。巨額的廣告投入帶來了巨額的銷售收入，2000年上半年哈藥的銷售額已經達到38億元，全年銷售額預計在80億元左右，同比增長78%，將遠遠超過華北制藥和上海藥業，成為名副其實的醫藥上市公司的龍頭老大。但是一系列的問題和困惑也伴隨而來：巨額廣告費投入是否會帶來持續的高增長？哈藥集團會不會成為“秦池”第二？為什么銷售收入的高增長沒有帶來利潤的高增長？哈藥集團的異軍突起給中國的醫藥行業帶來了什么？

　　五大優勢確保哈藥的

　　業內龍頭地位

　　1999年，在國家經貿委的全國醫藥企業排名中，哈藥集團名列第五位。2000年中期，哈藥集團的總資產列醫藥類上市企業第三位，排在華北制藥和三九制藥之后，但是主營業務收入和凈利潤總額卻名列第一。哈藥集團在經營中表現出五大優勢：

　　產業戰略：大醫藥格局初步奠定，規模優勢明顯。近幾年來，哈藥集團不斷優化產業結構和產品結構，已經形成了化學藥、中藥、生物制藥及醫藥商業四大產業結構。這樣的產業結構，既形成了附加值的序列分布，也構成了時間上的序列分布，使公司既具有較多的現金流量，又具有較高的成長性。

　　產品戰略：哈藥集團多項藥品產銷量居全國前列，嚴迪、蓋中蓋、瀉痢停、葡萄糖酸鈣、葡萄糖酸鋅等產品在中國幾乎家喻戶曉。

　　營銷戰略：1999年哈藥集團的廣告投入為6.19億元，同年主營業務收入44.9億元，同比增長53.8%；2000年廣告費投入約11億元，同比增長78%，主營業務收入預計為80 億元，同比增長也是78%，廣告收入彈性為1，每1元錢的廣告費投入帶來了7.3元的收入增加。主營業務收入增長與廣告投入增長之間保持了較好的相關關系。

　　研發戰略：哈藥集團實行兩級科研開發體系，以“哈藥集團技術中心”為龍頭的一級研究開發機構已經具備開發國家一、二類新藥的能力，僅1998年就申報了46個新藥品種，其中15個已經拿到國家新藥證書，還有24個在研品種。2000年上半年，有包括一個國家二類新藥的4個新產品獲得生產批文，預計下半年還將有7個品種獲得生產批文。哈藥集團制藥總廠、二廠、三廠等骨干企業的二級科研開發機構已具備開發國家三、四類新藥的能力，并在工藝技術的研究方面積累了豐富的經驗和能力。

　　資本戰略：公司奉行成長型的資本經營戰略，1996年送股，1997年、1998年連年配股，使公司股本有了較大規模的擴張。公司還通過預先計提費用，保持較低的凈利潤率和較大規模的現金流量，使公司在進行大規模的投入和擴張的同時，可以保持財務上的健康。

　　哈藥不會重蹈秦池覆轍

　　五大戰略上的優勢是哈藥得以成功的關鍵，也是哈藥不會重蹈秦池、三株覆轍的原因。具體來講：

　　第一、哈藥有著較好的產業、產品和資產組合結構，這大大增加了它抗風險的能力。由于不同的產品有不同的生命周期，有不同的贏利能力和市場發展前景，因此，企業只有將處于不同生命周期的產品加以科學組合，才能有效地規避產品和市場風險。比如頭孢噻肟鈉、頭孢唑啉鈉、雙黃連粉針、青霉素鈉等市場占有率高的成熟產品屬于現金牛型產品；嚴迪、蓋中蓋、瀉痢停、葡萄糖酸鈣、葡萄糖酸鋅等投放市場時間比較短、正在努力開拓市場的產品則屬于明星型產品；而正在研究開發的新藥則屬于消耗型產品。應該講，對于明星型產品增加市場廣告投入是必要的，也是明智的。當明星變成現金牛之后，又會有新的產品進入明星的序列。公司維持了一個很好的產品組合——并不過分依賴于目前的明星產品。

　　第二、有效的產品組合還使哈藥集團可以得到廣告的集群效應，在宣傳蓋中蓋的同時也宣傳了哈藥集團，從而就宣傳了哈藥集團的其它產品，如瀉痢停；同理，在宣傳瀉痢停的時候，也等于宣傳了蓋中蓋。不同產品的廣告之間有很好的互相強化的效果，從而產生集群效應。哈藥集團是最終的收益者，因為它得到了品牌效應。雖然產品是有周期的，但品牌是可以持續生存的。哈藥集團可以在自己的品牌下不斷的推出新的明星產品，從而保持成長性。而只有單一產品的秦池和三株，則很難得到這樣的效應。

　　第三、哈藥集團客觀上是遵循著先發展、后營銷的策略，在大規模的開拓市場之前，已經打下了扎實的基礎。1996年、1997年哈藥的年收入都在20億元以上，是我國生產抗生素類藥物的四大基地之一，產品市場占有率為20%左右。在此基礎上，大規模的市場拓展使哈藥集團的新產品有了較高的銷售收入和市場占有率，從而形成新的產品梯隊和新的贏利支撐點。厚積厚發、蓄勢而發，在堅實的基礎上求飛躍，是哈藥集團取得成功的重要經驗。

　　投資者期待業績驚喜

　　明眼人都會看到，哈藥的銷售收入增長很快，但是利潤并沒有同比增長�？垂�藥的銷售收入，就好像在欣賞熱情的桑巴舞，而看哈藥的凈利潤，則好像在看拘謹的小步舞。

　　由上表可以看到，凈利潤的增長與主營業務收入的增長一直沒有保持同步。尤其是 1998、1999兩年中，主營業務收入保持了較大幅度的增長率，而凈利潤增長率只相當于主營業務收入增長率的大約1／3。另外，我們還看到，哈藥集團的稅后利潤和每股收益驚人的穩定，標準差系數只有0.17和0.12，凈資產收益率也相當穩定。如果這是一種長期趨勢的話，那么公司的收入的高速增長對于投資者而言就意義不大了。從另一個角度講，如果成長性突然得到釋放，公司投資價值就會急速增加。

　　2000年中期公司實現主營業務收入38.18億元，凈利潤1.2億元，每股收益0.26 元。應當講，這樣的主營業務收入利潤率是很低的。根據2000年中期的情況，預計2000年全年可以實現主營業務收入80億元左右。公司上半年的管理費用和營業費用17.68億元，其中包括全年的廣告費用，可能是出于穩健經營等方面的原因。但是，按照正常的預期，下半年的營業費用和管理費用會有所降低，因此，在公司主營業務保持高速增長態勢的前提下， 2000年的凈利潤會同比有較大的增長，凈利潤會達到7億元以上，每股收益在1.5元以上。也就是說，幾年以來，哈藥集團的產業結構調整、產品開發和市場營銷戰略會第一次比較明顯的對投資者有一個好的交代。這也許正是投資者期待的一個驚喜，也標志著哈藥集團真正具有中國醫藥行業的王者之氣。但無論最終財務上如何表現，哈藥集團的中國醫藥行業第一藍籌股的地位已經逐步確立。

　　哈藥著手筑就中國醫藥長城

　　中國入世在際，我國醫藥行業面臨嚴峻挑戰。6300家醫藥企業的年銷售收入只相當于默克公司一年的收入。1999年世界500強排名中的14家醫藥企業的平均利潤為25.7億美元，超過我國醫藥全行業利潤總和。行業集中度低、缺乏規模效益、研究開發能力弱、抗風險能力低、國際競爭力差，是困擾我國醫藥行業整體發展的主要問題。哈藥集團在產業與市場上的迅速擴張，拉響了中國企業應對入世挑戰的號角。如何筑就中國醫藥的萬里長城，面對入世挑戰，是中國醫藥業面臨的共同問題。2000年11月，紫光生物、浙江醫藥、百科藥業三家公司共同發起設立了國內醫藥行業第一家醫藥聯盟“清華紫光醫藥聯盟”。這是一個年收入16.7億元，利潤4.8億元的大企業聯盟。通過互補性合作，整合各自分散的人才、技術和資本資源，聚合成強有力的市場開發能力和競爭能力，“清華紫光醫藥聯盟”致力于優化資產結構和推動醫藥產業的業務升級。

　　中國醫藥行業的并購擴張的大幕已經拉起。哈藥集團要想應對來自國際、國內的競爭壓力，就必須保持一個較高的成長速度。2000年哈藥的主營業務收入即使達到80億元，也仍不足10億美元，只相當于默克公司的3%。但是，如果哈藥保持每年30%的增長率，那么 2005年，哈藥集團的主營業務收入將達到300億元人民幣，約合36億美元，相當于默克公司的10%，就可以和國際大企業一搏。

　　總之，哈藥的戰略和定位是明確的，只要哈藥能夠在保持自己優勢的同時，增強橫向和縱向兼并聯合的力度，沿著財務上健康的可持續的發展道路向前，就可以在中國醫藥行業的未來大有作為。(李宇)

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