著名分析師：340 億收購 Red Hat，這會是 IBM 復興的轉折點嗎？

　　想要理解Red Hat如何利用開源軟件建立了一個數十億美元的業務，最好從IBM開始。2014年，其創始人鮑勃·楊（Bob Young）在公司的All Things Open大會上解釋道：

沒有什么神奇的子彈。當你與客戶保持聯系，理解和思考機會在哪里時，是一項非常艱巨的工作。市場上其他供應商沒有做什么，而這些東西能夠更好地為你的客戶服務嗎？

有一個很好的例子可以讓你知道是什么激勵了我們。很早以前，雖然我們一直在談論馬克·尤因（Mark Ewing）和我沒有足夠的收入來支付我們公寓的租金，但是我們也在密切關注[路易斯·郭士納（Louis Gerstner）和]IBM……

郭士納加入IBM后，在三年內扭轉了局面。這是一個奇跡……郭士納的洞察力是，他四處走動，與大量的IBM客戶交談，他發現客戶實際上不喜歡他們公司的任何產品，雖然這些產品還可以。

但每當他和客戶坐下來交流的時候，總會發現有公司比IBM做得更好……他問那些客戶，“你為什么還要從IBM購買產品呢？”客戶們說“IBM是唯一一家在我們業務所在的任何地方都有辦公室的科技公司。”

 

從這些交流中，郭士納明白了他不是在銷售產品，而是在銷售服務。

 

他也在公開場合談論到了這一點。所以，在Red Hat，我們說，“好吧，我們沒有產品可以出售，因為我們的產品是開源的，每個人都可以盡可能方便地使用我們的創新產品，所以我們并沒有真正銷售產品。但是IBM的郭士納告訴我們，客戶不購買產品，他們購買的是服務，這些東西讓他們自己更成功。“

這就是早期，我們正在做的事情的洞察之一，我們實際上是處于服務行業，甚至早在我們銷售壓縮版的Linux的時候，我們就認為這是能讓我們變得足夠大的一個過渡步驟，因為我們可以與真正的客戶簽訂服務合同。

　　當IBM以340億美元（比Red Hat上周五收盤價高出60 %）買下Red Hat時，楊的故事變得更加完整了。IBM希望，這能構造一個完整的循環：重獲郭士納的魔力，這不僅取決于他對服務的洞察力，也取決于企業計算的長期轉變趨勢。

　　郭士納如何改變IBM

　　之前，我曾在薩提亞·納德拉（Satya Nadella）試圖在微軟做同樣的事情的背景下，寫過郭士納推動下的IBM轉型，以及郭士納的觀點：盡管文化很難改變，但改變自然是不可能的。下面這段摘錄來自于《微軟壟斷后遺癥》一文：

壟斷的最大好處是，公司可以在沒有競爭的情況下做任何事情；糟糕的是，當壟斷結束時，公司仍然只能夠做平庸的事情，卻做不出什么好的事情，因為它變得肥胖和懶惰。

換句話說，對于之前的壟斷者來說，“大”是唯一真正有區別的資產。這是郭士納在規劃IBM未來時的關鍵見解……在郭士納看來，IBM有能力提供的是更廣泛的解決方案，而不是產品。

　　然而，基于提供解決方案的戰略需要解決一個問題。所以，另一件讓郭士納能夠扭轉局面的事情是互聯網。到20世紀90年代中期，企業面臨著一套全新的技術基礎，這些技術表面上與過去15年的IT項目相似，但實際上完全不同。郭士納在《誰說大象不會跳舞》一書中描述了這個問題/機會：

如果戰略家是對的，云確實成為了所有這些互動的中心，將會引發兩次革命：一次是在計算領域，一次是在商業領域。它將改變計算技術，因為它將把工作負載從個人電腦和其他所謂的客戶端設備轉移到公司內部更大的企業系統和云以及網絡本身上。這將扭轉使個人電腦成為創新和投資中心的趨勢，這將會對那些靠個人電腦技術發家致富的 IT 公司產生明顯的影響。

更重要的是，云描繪的巨大的全球連通性將會在數百萬企業、學校、政府和消費者之間的互動中引發一場革命。它將改變商業、教育、醫療保健、政府服務等等。這將引發自20世紀60年代引入數字數據處理以來最大的商業變革浪潮……像“信息高速公路”和“電子貿易”（e-commerce）這樣的術語已經不足以描述我們正在談論的內容。我們需要一個詞匯來幫助整個行業、我們的客戶，甚至IBM員工理解我們所看到的超越了對數字信息和在線商務的訪問。它將重塑企業與人之間的各種重要關系和互動。最終，我們的營銷和互聯網團隊提出了“電子商務”（e-business）這個術語。

　　那個時代的人應該都會記得IBM這個無處不在的“e”：

　　IBM 接著花費了50億美元對“電子商務”的概念進行營銷。它之所以有效，是因為它是真實發生的：大型企業，大多數只是通過一長串批發商、分銷商和零售商間接與客戶互動，突然擁有了直接與終端用戶互動的能力，更不用說實時利用價值鏈其他部分的能力。 但同時，它們面臨的技術挑戰和商業可能性等各種問題都是巨大的，郭士納將 IBM 定位為可以解決這些新問題的公司。

　　對幾乎所有非科技公司來說，這是一個有吸引力的提議：上世紀90年代互聯網面臨的挑戰是底層技術的多樣化和不成熟；不同的問題領域有不同的公司兜售產品，其中許多創業公司都沒有與大型企業合作的經驗，即使他們有更好的產品，企業的IT部門也不想管理和整合眾多供應商。另一方面，IBM承諾解決與這種新型互聯網產品相關的所有問題，同時，企業的IT部門對IBM也很熟悉和滿意。

　　這是一種有意義的戰略，它有可能從價值鏈中榨取利潤：

　　互聯網背后的技術實際上是開放和商品化的，這意味著IBM可以進行整合，并從中獲取利潤，這正是實際發生的事情：IBM的收入和增長穩步上升。在接下來的十年里，IBM一直管理著從數據中心、內部網絡到外部網站，再到電子商務運營，以及所有將它聯系在一起的中間部分（當然是由IBM制造的，這是它利潤的大部分來源）。IBM承包一切，慢慢地把客戶鎖在里面，然后又一次變得又胖又懶。

　　當 IBM 失去云計算時

　　在《誰說大象不會跳舞》一書的最后一部分，郭士納提到了他的繼任者薩姆·帕米薩（Sam Palmisano）：

我一直是局外人。但那是我的工作。我知道薩姆·帕米薩有機會與過去建立聯系，這是我永遠無法做到的。他面臨的挑戰將是如何在不倒退的情況下實現這些目標；要知道，推動IBM向內發展和自我吸收的離心力仍然在公司中占據重要地位。

　　帕米薩最后慘敗，最能證明這一切的例子，是他在2010年發布的IBM到2015年的規劃，這個規劃的核心是承諾到2015年，實現每股20美元的利潤。帕米薩諾當時說道：

大家的共識是產品周期將推動行業增長。這個行業正在不斷整合，最終消費者技術將會在過去20年中抹去所有的計算機科學。

但我是東海岸的人。我們將會有一個稍微不同的觀點。產品周期不會推動可持續增長。未來的客戶將要求他們的投資獲得可量化的回報。他們不會為時尚和潮流付款。企業將有自己獨特的模式。你不可能在云端做我們正在做的事情。

　　與此同時，亞馬遜網絡服務（AWS）在帕米薩發表聲明前，就已經推出整整四年零兩個月了；帕米薩不僅僅嘲笑了云的概念，還在面臨生存威脅的情況下對利潤數字進行了承諾，這是非常愚蠢的。云帶來的威脅，需要IBM在基礎設施上花費大量的資金進行應對。

　　郭士納明確地指出了帕米薩出錯的原因：他“內向且專注”，因此他無法想象一個企業解決方案會比IBM定制的解決方案更好。盡管如此，這還是沒有抓住重點。在2014年，IBM正式放棄對2015年利潤的承諾時，我寫道：

事實是，IBM服務的企業并沒有購買定制的技術解決方案來讓自己感覺良好；它們之所以購買解決方案，是因為解決方案幫助它們實現了商業目標。

郭士納的主要見解是，許多企業都有一個只有IBM才能解決的問題，而定制的解決方案并不是最終的解決方案。因此，隨著云服務變得越來越好，IBM不再占據壟斷地位。

　　自那以后的幾年里，IBM一直聲稱致力于在公共云領域迎頭趕上，但事實是，帕米薩在十年前未能進行投資，從而決定了公司在這個領域的命運；從收購Red Hat這一動作中就可以看出，IBM在公共云方面的努力實際上已經失敗了。

　　IBM的掙扎

　　那么，IBM收購Red Hat到底有何意義？這與郭士納有何關系？

　　首先，IBM已經在很長的一段時間內萎靡不振了：去年的收入是1997年以來最低的；而且，正如ZDNet的一篇中文章所指出的，1997年的790億美元是現在的1200億美元。

　　在經歷了連續22個季度的下滑之后，IBM終于在今年早些時候恢復了增長，但在上個季度再次下滑：IBM 的傳統的大型主機業務增長了2% ，傳統服務業務增長了3% ，科技服務和云計算平臺業務持平，但認知解決方案（Watson）業務方面下降了5% 。

　　與此同時，上述對云計算的承諾，大部分都是源于對現有業務的重新分類；更值得關注的數字是公司的資本支出，2017年為32億美元，低于2016年的36億美元。查爾斯·菲茨杰拉德（Charles Fitzgerald）在平臺經濟學一文中寫道：

 

 

我們看到IBM的資本支出慢慢減少，就像這家公司本身一樣。

早在云計算時代之前，IBM就已經在資本支出上投入了大量資金（每年高達70億美元），所以我們不能假設投資的絕對規模會流向云計算。

相對來說，云計算領域的三大巨頭在2012-2013年度的投資都超過了IBM的資本支出，從這個方面可以看出，IBM根本沒有在玩超大規模的云“游戲”。

　　收購Red Hat

　　這就是收購Red Hat的原因所在：雖然IBM肯定會很高興擁有Red Hat創收的RHEL訂閱業務，但真正有價值的是Openshift，這是一個用于構建和管理Kubernetes容器的軟件套件。

　　2016年，我在《 Google 如何挑戰 AWS 》一文中提到過 Kubernetes：

2014年，谷歌宣布了Kubernetes，這是一家基于谷歌內部Borg服務的開源容器集群管理工具，能將谷歌龐大的基礎設施抽象化，這樣任何孤噩服務都可以立即獲得它們需要的所有計算能力，而無需擔心細節。

核心概念是容器，我在2014年寫道：工程師們建立在一個標準界面上，保持（幾乎）完全的靈活性，而不需要了解底層硬件或操作系統是什么（在這方面，這是一個超越虛擬機的進化步驟）。

Kubernetes 與 Borg 的區別在于它是完全可移植的：它可以運行在 AWS 上，也可以在 Azure 上運行，也可以運行在谷歌云平臺上，也可以運行在基礎設施上，你甚至可以在你家里運行它。

更加重要的是，它是破解 AWS 在基礎設施服務領域占據領先優勢的完美解藥：盡管谷歌在基礎設施建設方面取得了長足進步，但 Kubernetes 特別是容器的開發潛在影響，大體上讓你所使用的基礎設施提供商變得無關緊要。 難怪這是有史以來增長最快的開源項目之一：因為它沒有鎖定。

　　這正是IBM所指望的；IBM在宣布這筆交易的新聞稿中寫道：

此次收購匯集了一流的混合云提供商，將使公司能夠安全地將所有業務應用程序遷移到云。今天的公司已經在使用多重云。然而，研究表明，80%的業務工作負載還沒有轉移到云，這是由于當今云市場的專有性質所限制的。這將防止數據和應用程序跨多個云的可移植性、多云環境中的數據安全性和一致的云管理。

IBM和Red Hat將強勢定位于解決這個問題，并加速混合多云技術的采用。總之，它們將幫助客戶更快地創建云本地業務應用程序，推動跨多個公共和私有云的數據和應用程序的更大的可移植性和安全性，所有這些都與一致的云管理有關。在此過程中，他們將利用他們在關鍵技術上的共同領導地位，如Linux、容器、Kubernetes、多云管理以及云管理和自動化。

　　這是一個賭注：雖然在20世紀90年代互聯網的復雜性使得企業很難上網，為IBM銷售解決方案提供了一個機會，但是今天IBM認為，云計算減少到了三個集中提供商，使得企業不愿意對其中的任何一個做出承諾。IBM確信它能夠再次提供解決方案，并與Red Hat一起，開發出無縫連接私有數據中心和所有公共云的產品。

　　毫無準備的IBM

　　這一戰略的最佳選擇是實用主義： 10年前，IBM放棄了在公共云領域的競爭潛力，在過去5年一直在偽裝，現在終于承認它的最佳選擇是在其他企業的云之上構建產品。

　　然而，這正是這項戰略的弱點所在：與潛在客戶相比，這更像是一個IBM本身的需求。畢竟，如果企業關心技術鎖定，IBM真的是更好的選擇嗎？如果答案是“Red Hat是開放的”，那么越來越復雜的企業會在什么時候自己建造它呢？

　　IBM面臨的問題是，他們并不是在為一系列令人眼花繚亂的開放技術困惑的 IT 部門構建解決方案：相反，他們是在三家云提供商之上構建產品，但其中一家（微軟）正專注于IBM瞄準的混合解決方案。

　　不同的是，因為微軟實際上已經在基礎設施上投入了大量資金，他們從價值鏈中提取資金的能力也相應提高了；IBM必須要進行大量的投入：

　　然而，更大的問題可能要追溯到郭士納時代：在IBM能夠利用互聯網之前，該公司需要對其文化進行一次徹底的改革；IBM能夠在多大程度上利用收購Red Hat的杠桿效應將取決于類似的轉變。

　　不幸的是，這似乎不太可能；2012年初接管公司的現任CEO羅睿蘭（Ginni Rometty）不僅支持帕米薩2015年災難性的規劃，她實際上還承擔了實現這一目標所需的大部分削減和金融工程，最終在2014年放棄了。

　　與此同時，這家公司最突出的營銷活動是圍繞Watson展開的，它的能力已經被顯著地夸大了；產品令人失望，銷售額正在縮水，一點都不奇怪。

　　郭士納知道扭轉局面很困難：就他在IBM的任期而言，他稱互聯網的到來是“幸運的”。但是，正如路易斯·巴斯德（Louis Pasteur）的名言所說的那樣，“財富偏愛有準備的人。”郭士納當時已經確定了一項戰略，并開始改變IBM的文化，因此當問題出現時，公司已經做好了準備。

　　今天，IBM聲稱它發現了一個問題；這個問題是否真的存在，反而成了一個公開的問題。最不幸的是，還沒有更多的證據能夠表明，IBM真的準備好利用它了。（文章轉自36氪）

責任編輯：孟行