城商行跨區域發展的瓶頸

　　城商行業務和客戶集中的特點，在為其帶來高回報的同時，也給銀行的進一步發展設置了瓶頸：對中小企業貸款的過度依賴，使銀行的業務結構相對單一，傳統的存貸款業務成為最主要的收益來源，中間業務的非利息收入占比低(比如，南京銀行的手續費收入僅占營業收入的3.8%)，而對本地經濟的過度依賴，則使城市商業銀行面臨嚴重的資產集中度高的隱憂。

　　截至2006年12月31日，南京銀行前十大客戶貸款余額占凈資本額的64.83%，高于國家規定的50%的上限，最大客戶的貸款余額占凈資本額的8.04%；而寧波銀行前十大客戶的貸款集中度在2004年時曾一度高達83.66%，幾經努力才將貸款集中度勉強降至國家規定的上限以內(48.92%)。

　　貸款資產的高度集中增加了銀行對區域經濟的敏感度，并隨區域經濟的波動而呈現較大的業績震蕩，這對于銀行這樣一個匯集風險的行業顯然是不利的。因此，解決資產集中度高的問題已成為城商行發展中的首要問題。

　　為此，2005年12月，銀監會批準上海銀行設立寧波分行；2006年8月，批準北京銀行設立天津分行；2006年11月，批準南京銀行設立泰州分行；2007年2月，寧波銀行也在上海設立了分行；此外，南京銀行還參股了日照商業銀行。

　　與此同時，其他一些地區的城商行也在通過重組合并的方式實現城市商業銀行向區域商業銀行的轉型：

　　2005年11月，以合肥商業銀行為中心安徽省內的5家城市商業銀行和7家城市信用社合并為徽商銀行；2007年1月，無錫、蘇州、南通、常州、淮安、徐州、鎮江、

　　從城市商業銀行向區域性商業銀行的轉型已成為城商行發展的必然趨勢，而在這一過程中，并購將成為市場經濟中地區性銀行跨區域擴張的主要手段之一。

　　但問題是，目前國內的城商行主要從事中小企業融資，憑借的是對本地企業的風險定價能力，而這種本地色彩較強的知識資本在跨區域擴張中能否成功復制存在較大的不確定性；此外，城市商業銀行相對單一的業務結構在地域擴張中也不太容易形成協同效應。

　　國際上，花旗等大銀行的跨區域擴張通常是以高附加值的產品為先導，激活當地網點的價值潛力；而目前國內城商行的業務結構雷同，部門之間的交叉銷售效應弱，總行對分行除了授權和審核功能外，產品上的支持力度較弱，這就大大降低了并購后總行對新網點的增值潛能。

　　如果風險定價的區域性經驗再不能得到有效復制，那么并購的過程將只是網點和人員的簡單相加，不能產生1+1>2的效果，甚至還可能由于對新市場的錯誤理解而導致1+1<2的結果。

　　總之，相對單一的業務結構和對本地經驗的過度依賴，使國內的城商行在地域擴張中面臨瓶頸。

　　在跨區域的規模化擴張受阻的同時，城商行的業務創新戰略也面臨高成本的門檻。

　　對于銀行業來說，成長既可以來自地理范圍的擴張，也可以來自業務的創新和對客戶的深度挖掘。目前，南京銀行、寧波銀行都提出了在鞏固中小企業融資優勢的同時要拓展零售業務、資金業務和中間業務，但兩家銀行目前的創新業務比例都還很小，而且面臨規模不經濟的考驗。

　　以信用卡業務為例，國際上公認的盈利門檻是100萬張，中國由于競爭激烈、“死卡”比例高，因此，實際的盈利門檻可能要達到200萬張。在這一背景下，任何一市乃至一省的區域性銀行都很難突破信用卡業務的規模化門檻。

　　又如理財業務，對于全國性銀行來說，一個新產品的推出，其研發和營銷成本可以在全國范圍內攤銷，但對于城商行來說，成本的攤銷范圍僅局限于一個城市內，這就大大增加了銀行的創新成本，使新業務變得不經濟。規模的劣勢阻礙了銀行創新業務的發展。

　　那么，城商行該如何突破區域的瓶頸和業務創新的門檻？