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　　專訪背景 

　　阿里巴巴是中國最重要的公司之一，張勇也是中國最重要的商業領導人之一。

　　他在2008年兼任淘寶網COO兼淘寶商城總經理，2009年推出了雙十一購物節。2012年淘寶商城更名為天貓，天貓雙十一在幾年后超越美國“黑色星期五”成為全球規模最大的購物狂歡節。

　　4月11日上午，在北京國家會議中心舉行的阿里云峰會上，張勇講到一段和雙十一相關的花絮。

　　“當時對我們的服務器承載能力還沒有什么信心，就做了一套PC版黑白淘寶網的備用方案。（想著）如果要限流，降低頁面負載，實在不行了就把頁面切成黑白的。今天聽起來非常可笑，但這是實實在在發生的事情。經過14年的發展，我們今天再也不用為洪峰背后的支撐系統而發愁。‘實時交易、超大規模、高并發、洪峰值’是阿里云計算能夠扛過去的基礎底線，無論是支付、訂單，還是庫存，實時同步，這中間的用戶體驗如絲般順暢。”

　　在中國，很少有互聯網用戶沒有接觸過阿里，十億級別的用戶是以前無法想象的商業規模；而正是云計算等技術的支撐，讓商業普惠變成可能。

　　2009年誕生的云計算和雙十一背后，都體現了企業家前瞻性決策的價值。這種價值超越了一家企業的范疇，成為整個數字商業社會的基礎設施和重要節日。

　　而在最近一段時間里，阿里做的兩個足以影響很長時間的重大決定，引發了廣泛關注：

　　一是在3月28日張勇發布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革。6是6大業務集團，即阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛，N是多家業務公司，如阿里健康、高鑫零售、盒馬等，以及未來可能新創設或投資的公司。它們分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，對各自經營成果負總責。阿里集團則將從過去對旗下業務的人、財、事全面管理的統管模式，全面轉向控股模式，以股東身份參與各董事會，行使股東權利，履行股東義務。

　　二是張勇躬身入局云戰場，親自擔任阿里云智能CEO，搶抓人工智能新一代技術和千行百業全面擁抱智能化的機遇。張勇說，讓計算成為公共服務是阿里云始終不變的追求，未來核心是做好兩件事情：讓算力更普惠，讓AI更普及。

　　在云智交融的新時代，阿里巴巴向何處去？如何去？張勇做出了決定，也展現出他的勇氣、變革的方向和對未來的判斷。

　　4月11日上午我在現場聆聽了云峰會，下午專訪了張勇。采訪的聚焦點是組織變革、激發企業家精神、云計算時代的阿里。

　    張勇表示，這次組織變革，改變的是生產關系。我一直喜歡用馬克思主義基本原理來討論問題，比如生產關系和生產力是不是適應，生產關系是促進了還是阻礙了生產力的發展。你改變生產關系，期望得到什么？可能的代價是什么？利大于弊還是弊大于利？想清楚了就改，就往前走。最后的結果也許會有落差，但還是要努力向著對的方向走。

　　生產關系的改變是不是能創造新的生產力？它是必要條件，不是充分條件。先把必要條件做到，剩下的充分條件比如企業家精神、企業家能力、每個業務的創新機制、年輕人的活力、組織文化、對所在行業的深刻洞察等等，都是邁向成功的因素。但如果生產關系不改變，這些問題就會混在一起，分不清。

　　生產關系變了之后，各業務領導者就必須挺身而出，挺在前面。這是對領導者的挑戰。我這么久在阿里學習，深深體會到：做一個領導者，就是要做別人不能做的、不敢做的決定，承擔別人不能承擔的責任。在內部我還有一句大白話，做領導者就要搞定團隊搞定不了的資源。

　　在一個大型企業中，生產關系變化的決定一定是自上而下做出的，而生產關系變化后，生產力的突破則更多是下面創造的。生產力的創造要靠大家。

　　十個手指有長短，在必要條件具備后，人的問題、視野格局的問題、創新力的問題、組織文化的問題，也許會更多地暴露出來。這毋庸回避。因為這些問題都存在，如果不暴露出來，可能自己都不知道病得那么重，“不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡”，那還不如暴露得更充分一點，然后該解決什么問題就解決什么問題。如果某個部分真的沒有市場競爭力，那也只能被“埋掉”。我在內部開會時，原話就是這樣的。

　　就拿6+N的6來說，這6個業務都是很大的集團，不說淘寶天貓這么巨大的，菜鳥就是個大企業集團了——里邊有干快遞的、干倉儲的、干跨境海外的、干物流科技的、干驛站的……一個驛站就是一個閉環業務，是總經理負責制。原來的結構是阿里大集團套中集團、再套小集團，層層套，現在上面少了一層，那么下面怎么辦？

　　下面需要根據內外部的具體情況，確定自己的結構和機制。有的可能橫向再分，也有的可能不分。核心問題是明白變革的本質在于，通過分解責任，面向市場，責權利相統一，激發自驅力。市場需要什么樣的組織和文化，就朝這個方向努力，用市場要求牽引組織結構。如果下面的每個集團、公司只顧組織形式，忘了變革的本質，忘了市場，那也可能滋生新的大企業病，就與改革的方向相悖了。

　　 問：你提到如果某個部分如果沒有市場競爭力，只能被埋掉。是不是意味著阿里巴巴集團不再為其埋單，而由市場機制來解決？

　　 張勇：市場化是主要方向。我們這些年推“經營責任制”，推業務公司的環路化，都是沿著市場化方向在往前走。所謂市場化，就是你的價值由市場決定，比如你到市場上融一次資，就知道你在投資者心中的價值了。市場化意味著你的工作讓我滿意是沒有用的，你要到市場上讓別人滿意，才真的有價值。

　　“1+6+N”改革后，集團要從業務經營公司變成資產經營公司，從管人管事管業務、解決具體問題、給所有人兜底，轉變為從市場角度做出價值判斷。這次變革，集團還可以給各個業務的一號位、新的CEO們一些“嫁妝”，但以后要拿錢，需要到市場上去拿。你做得好，作為大股東我愿意投，但也可以不投。要圍繞阿里的戰略主線去判斷每個業務的價值。這樣在集團和業務之間也有了一些抽離感，如果一直陷在里邊，其實很難做出準確判斷。

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責任編輯：石秀珍 SF183